Контрольная работа конкурентный статус фирмы. Понятие конкурентного статуса фирмы Понятие конкурентного статуса фирмы

К определению понятия и оценке конкурентного статуса фирмы известны разные подходы. И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: ПИТЕР, 2000. как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель фирмы на рынке. В этом смысле конкурентный статус фирмы используется в так называемой матрице "Мак-Кинзи" для определения сравнительных конкурентных позиций фирмы при формировании стратегических задач фирмы.

Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию в какой-то мере близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке М. Е. Портера, поскольку и тот и другой полагают, что необходимо определить соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако М.Е. Портер не уточняет показателя продуктивности. В отличие от М.Е. Портера, И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность капитальных стратегических вложений, откорректированную на степень "оптимальности" стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии Портер М. Е. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 2000.. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателя конкурентного статуса фирмы (КСФ):

IF- уровень стратегических капитальных вложений фирмы;

IK - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков и показывающая, что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода;

I0 - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений приводит к снижению дохода;

SF, S0- соответственно действующая и "оптимальная" стратегия фирмы;

CF, C0- соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ=1, то фирма может обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из показателей равен нулю, то фирма не получит прибыли.

Предлагаются следующие градации КСФ:

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Иначе говоря, конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

обеспечены ли ресурсами всех видов "способности" фирмы для захвата лидирующих позиций в отрасли (на мировом рынке);

достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы (КПФ) предопределяется его конкурентным статусом:

Укпф=С (КПФ).

Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Заметим, что в зависимости от успеха новшества меняется статус подразделения фирмы, его непосредственного руководителя и подчиненных. В условиях рыночной экономики поддержание высокого конкурентного статуса фирмы связано с постоянной заботой о повышении эффективности ее функционирования.

Различают три группы средств повышения эффективности функционирования любой организационной системы:

создание и использование эффективного механизма управления;

создание и использование эффективного механизма реализации производственно-коммерческой деятельности;

активизация инновационных процессов, связанных с созданием и реализацией новых видов продукции, услуг, технологий, методов.

При всей важности и обязательности первых двух видов, а они связаны с полным и качественным использованием соответствующих составляющих стратегического потенциала фирмы, только инновационная деятельность обеспечивает многократное и непрерывное повышение эффективности.

конкурентоспособность преимущество продукция стратегия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность целей организации, оценка и анализ внешней среды. Проведение SWOT-анализа, обследование сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз. Оценка конкурентного статуса фирмы по доле рынка и построение конкурентной карты.

курсовая работа , добавлен 11.04.2012


Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 13.10.2010


Понятие конкурентного потенциала, методы его оценки, бенчмаркинг. Анализ трендов внутренней и внешней среды ООО МФК "Кредит 911". Диагностика качества услуг. Разработка рекомендаций по развитию конкурентного потенциала компании, выбор стратегии фирмы.

дипломная работа , добавлен 22.08.2017


Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.

курсовая работа , добавлен 12.12.2013


Характеристика рекламно-полиграфической фирмы "Мюрэл". Анализ ее макроокружения и микроокружения, сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз организации. Оценка ее конкурентных преимуществ. Выбор и пути реализации стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 20.08.2010

Глава 7 Оценка конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы (КСФ) характеризует предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества, т. е. главной цели конкурентной борьбы на рынке.

Эти предпосылки определяются:

• стратегическим потенциалом фирмы (т. е. внутренними факторами конкурентоспособности фирмы);
• совокупным воздействием внешних факторов маркетинговой среды (детерминантов) на условия достижения определенного уровня конкурентного преимущества.

КСФ предопределяет уровень конкурентного преимущества фирмы (далее для удобства КПФ):

Y КПФ = f (КСФ)

Главная задача в определении КСФ - оценка степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы (СПФ) и условий внешней маркетинговой среды для поддержания на высоком уровне КПФ. Для этого должны быть выполнены следующие действия:

• по каждому элементу стратегического потенциала должны быть определены ресурсы,которые могут обеспечить достижение целей фирмы в той или иной фазе (этапе) ЖЦ КПФ. Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических параметров требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку с учетомзначимости каждого элемента.
• должна быть определена степень достаточности условий, формируемых элементами. Сложность состоит в том, что условия внешней среды характеризуются высокой динамичностью. Поскольку скорость, с которой происходят изменения практически непредсказуема, остается лишь постоянно отслеживать эти изменени, прогнозировать возможность и ожидать моменты их появления. На основе обработки полученной информации экспертным путем определяют, насколько благоприятны внешние условия для достижения фирмой максимального значения уровня КПФ на том или ином этапе его ЖЦ.

Таким образом, уровень КСФ зависит от уровня (Парето-эффективности) СПФ и характера и степени использования условий внешней среды.

Y КСФ = f (СПФ, D НР)

Принципы количественной оценки уровня КСФ состоят в следующем:

• оценки должны быть дифференцированы по этапам жизненного цикла КПФ;
• оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта в формировании условий КПФ;
• оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето-эффективности;
• оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней маркетинговой среды (частные показатели), так и совокупное влияние этих условий на создание предпосылок соответствующего уровня КПФ (обобщающий показатель).

В данном случае оценки всех условий для создания КПФ в большинстве своём не могут быть определены статистически, они, как правило, базируются на субъективных мнениях (ощущениях) экспертов.

Формируют следующие оценочные показатели условий для КПФ (т. е. показатели КСФ), определяемых внешней и внутренней сферами:

а) Условия, формируемые совокупным воздействием детерминантов, оцениваются следующими показателями:

; ,

где , - показатели совокупного воздействия детерминантов за весь и за z-й этап ЖЦКПФ, соответственно; отношение числа благоприятных к общему числу факторов, формируемых g -м детерминантом в z-й этапе ЖЦКПФ; a g z - коэффициент значимости g -ог детерминанта для z-ог этапа ЖЦКПФ.

б) Условия, формируемые стратегическим потенциалом фирмы, оцениваются показателями

; ;

; ,

где - показатель оценки i-ог элемента стратегического потенциала фирмы по соответствию j-ог ресурса фирмы требованиям, отвечающим целям фирмы в z-ом этапе ЖЦКПФ; - коэффициент значимости i-ог элемента стратегического потенциала в z-ом этапе ЖЦКПФ; - коэффициент соответствия j-ог ресурса фирмы требованиям, отвечающим целям фирмы в z-ом этапе ЖЦКПФ; СПФ, СПФ z , СП iz - показатели соответствия стратегического потенциала целям фирмы по формированию КПФ за весь ЖЦКПФ, z-й этап ЖЦКПФ, i-ог элемента стратегического потенциала за z-й этап ЖЦКПФ, j-ог вида ресурса фирмы за z-й этап ЖЦКПФ, j-ог вида ресурса фирмы за весь ЖЦКПФ, соответственно.

; ;

Обобщающими оценками КСФ будут:

а) за z-й этап ЖЦКПФ 1

б) за весь ЖЦКПФ КСФ

Количественную оценку уровня КСФ используют для последующего анализа причин наиболее существенного расхождения между фактическими и требуемыми значениями параметров СПФ, выявления степени положительного (или отрицательного) влияния внешних факторов на уровень КПФ и выработки на основе такого анализа наиболее актуальных целей стратегического развития фирмы.

Результаты оценки уровня КСФ сводят в аналитические таблицы, с помощью которых анализируют уровень КСФ в следующих разрезах:

• определение обеспеченности на каждом этапе ЖЦ КПФ элементов СПФ ресурсами как по каждому элементу стратегического потенциала, так и по каждому виду ресурса(табл.A);
• определение уровня КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы как по каждому виду ресурсов, каждой фазе (этапу) ЖЦ КПФ, так и стратегическому потенциалу фирмы в целом (табл.B);
• определение уровня КСФ, формируемого детерминантами, как по каждому детерминанту, каждой фазе ЖЦ КПФ, всему ЖЦ КПФ, так и в целом по всему (табл.C);
• определение уровня КСФ, формируемого совокупным влиянием внутренних и внешних факторов (табл.D)

Таблица А

Оценка КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы в фазе _______________________ ЖЦКПФ

Таблица В

Сводная оценка КСФ, формируемого стратегическим потенциалом фирмы

Таблица С

Оценка КСФ, формируемого детерминантами "национального ромба"

Так, анализируя данные таблицы А, мы можем получить ответы на следующие вопросы:

• какой элемент стратегического потенциала фирмы нуждается в первоочередном обеспечении тем или иным ресурсом на том или ином этапе ЖЦ КПФ?
• воздействуя на какой элемент стратегического потенциала можно наиболее эффективно (с точки зрения Парето-эффективности) усилить весь стратегический потенциал фирмы?
• какой вид ресурса нуждается в первоочередном расширении?
• какой вид ресурса предпочтительнее расширять с точки зрения повышения эффективности функционирования фирмы?
• для какого элемента стратегического потенциала эффективнее расширение того или иного ресурса?

Анализируя данные таблицы B, можно получить ответы на такие вопросы:

• какой этап ЖЦ КПФ в наибольшей мере обеспечен ресурсами?
• какой вид ресурса сдерживает усиление стратегического потенциала фирмы?
• как предпочтительнее распределять те или иные ресурсы по этапам ЖЦ КПФ?

Данные таблицы C позволяют ответить на вопросы:

• какие детерминанты формируют наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания на том или ином этапе ЖЦ конкурентного преимущества фирмы?
• на каких этапах ЖЦ КПФ всеми детерминантами сформированы наиболее или наименее благоприятные условия для создания и поддержания КПФ?
• каково совокупное влияние всех детерминантов на уровень конкурентного статуса фирмы?

Наконец, анализируя данные таблицы D, можно получить ответы на вопросы:

• каков уровень конкурентного статуса фирмы на каждом этапе ЖЦ КПФ?
• как влияют на уровень КСФ на каждом этапе внутренние и внешние факторы КПФ?
• на какие факторы (стратегический потенциал фирмы или детерминанты) следует в первую очередь направить деятельность руководства фирмы для повышения её конкурентного статуса?

Таким образом, количественная оценка КСФ позволяет вести целенапрвленный поиск наиболее предпочтительных вариантов создания и поддержания на всех этапах жизненного цикла КПФ благоприятных предпосылок для высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Предложенные оценки могут быть ранжированы для определения конкурентных позиций фирмы. Для этого можно воспользоваться градацими, предложенными И. Ансоффом :

0 < КСФ < 0,4 - слабая позиция;

0,5< КСФ< 0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ <1,0- сильная позиция.

Не последнюю роль в сбыте производимой продукции играет конкурентное преимущество и конкурентный статус фирмы. Изменение политической и экономической ситуации в стране, переход к рыночной экономике изменил все существующие подходы к управлению. Рынок лишает руководителя предприятие «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а так же складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, наконец перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

Экономическая стратегия фирмы базируется на трех основных посылках:

Ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, т.е. возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей;

Теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения;

Теории трансакциональных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.

Основная идея концепции состоит в том, что экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения целей фирмы, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания фирмы.

Одной из основных сил, влияющих на фирму, которая выступает на том или ином рынке, является конкуренция. Термин «конкуренция» часто принимается экономистами в различных смыслах.

КОНКУРЕНЦИЯ - состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод.

Конкуренция представляет цивилизованную, легализованную форму борьбы за существование и один из наиболее действенных механизмов отбора и регулирования в рыночной экономике, является наиболее эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность.

Основной вопрос для выработки стратегии фирмы: что необходимо предпринять для захвата лидерства в конкурентной борьбе, иначе говоря, как обеспечить конкурентоспособность фирмы.

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом).

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке. На уровне конкурентоспособности фирмы важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенствования технологии производства, использования новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства.

Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности, фирмы должны постоянно заботится о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в их распоряжении, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Конкурентноспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары - субституры. Конкурентноспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка. Таким образом, конкурентноспособность фирмы - понятие относительное: одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентноспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Фирмы придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентноспособность и обеспечить свой успех. В процессе исследования для оценки конкурентноспособности фирмы пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов. Наиболее сложным является оценка степени конкурентноспособности, то есть выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем.

Первая из них заключается в выборе базовых объектов для сравнения, то есть выборе фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы сравнение с ней было корректным. К таким параметрам можно отнести:

Соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

Соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

Соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

Конкурентное преимущество одной фирмой над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка. При этом обе фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла.

Вторая проблема состоит в выборе критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Когда деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность может быть оценена показателем рентабельности производства, то есть отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства.

Конкурентное преимущество, как продуктивность использования ресурсов должно оцениваться, как правило, за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы.

Третья проблема заключается в возможности сегментирования рынка, особенно за пределами страны. Сложность, а иногда и полное отсутствие доступа к информации о деятельности конкурентов может создать у руководства фирмы неправильное представление о существующем положении.

Следовательно, для получения корректных результатов оценки уровня конкурентного преимущества необходимо усилие трех составляющих стратегического потенциала фирмы.

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в данной отрасли и стране.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы. Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связанны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другими позволит реализовывать указанные стратегические цели.

Таким образом, конкурентное преимущество фирмы возникает за счет снижения издержек и дифференцировании товара. Конкурентное преимущество любого типа (снижение издержек или дифференциация товара) дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов.

Какая из конкурентных стратегий окажется более эффективной для фирмы зависит от трех основных факторов:

ь структуры стратегического потенциала;

ь возможностей расширения ресурсов фирмы;

ь особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала. То есть необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких «способностей» фирмы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества.

На конкурентное преимущество влияют особенности отрасли, к которой относится фирма, а так же условия, складывающиеся в национальной экономике страны базирования фирмы.

Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

Формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

Рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

Адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

Существует еще одно понятие, которое отражает конкурентноспособность фирмы и ее конкурентные преимущества - это конкурентный статус фирмы.

Конкурентный статус фирмы должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного преимущества. Эти предпосылки определяются, с одной стороны, стратегическим потенциалом фирмы, с другой - совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» на условиях достижения этого уровня.

Конкурентный статус фирмы должен отвечать на вопросы:

Достаточно ли развиты элементы стратегического потенциала, то есть обеспечены ли в полной мере ресурсами всех видов «способности» фирмы для захвата лидирующих позиций;

Достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды, для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы.

Таким образом, уровень конкурентного преимущества фирмы предопределяется ее конкурентным статусом.

Главной проблемой в определении конкурентного статуса фирмы становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддержания на высоком уровне конкурентного преимущества фирмы. Решив эту проблему, можно говорить об уровне конкурентного статуса как степени достаточности предпосылок для создания и поддержания конкурентного статуса фирмы.

Современная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности предприятия, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи: распределение ограниченных ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, формирование стратегической организационной культуры.

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна быть отражена в плане, предназначенное для того, что бы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации и достижения других ее целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т.п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей - они были предопределены вышестоящим органом управления.

В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли национальной экономики или национальной экономики в целом) в долговременной перспективе.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

ь что и в каком количестве производить?

ь как и какими средствами производить?

ь для кого и когда производить?

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами национального «ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы, формирования ее производственного профиля в течение всего периода функционирования должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются:

Сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации;

Ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями;

Мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства;

Выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленными партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками

Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных основополагающих стратегических трансакций, если издержки, связанные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее влияние на направленность этой стратегии.

Следовательно, существо экономической стратегии состоит:

Во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издержек;

Во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

В-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек в большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего. Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать.

Основной направленностью стратегии снижения издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. А это может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, других снижающих издержки и повышающих эффективность возможностей, а также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели.

Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Но для начало определим, что такое производственные издержки. Затраты производственных факторов, используемых для производственной и реализационной деятельности, называют издержками производства. Каждая фирма заинтересована в анализе затрат и динамике их соотношения с уровнем цены на продукт. Существует два подхода к оценке затрат: бухгалтерский и экономический.

И бухгалтеры и экономисты согласны с тем, что издержки фирмы в любой период равны стоимости ресурсов, использованным для производства реализованных в течении этого периода товаров и услуг. В финансовых отчетах фирмы зафиксированы фактические - «явные» затраты, которые представляют собой денежные расходы на оплату используемых производственных ресурсов. Однако экономисты, кроме «явных», учитывают «неявные» затраты (пример: банковский процент по заемному капиталу).

Любая фирма стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах. Естественно, что минимальный объем совокупных затрат меняется в зависимости от объема производства. Однако составляющие совокупных затрат по-разному реагируют на изменение объема производства (оплата обслуживающего персонала, производственных рабочих). Поэтому совокупные общие затраты делят на «постоянные» (амортизация, страхование, реклама, платежи за кредит, оплата обслуживающего персонала) и «переменные» (затраты на сырье, материалы, оплата производственных рабочих и т.п.). переменные затраты изменяются пропорционально объему производства продукции.

Перед любой фирмой всегда стоит задача - какой объем продукции производить и соответственно предлагать на рынок? Задача решается через предельные затраты производимой продукции. Предельные затраты определяются как дополнительный расход ресурсов в случае изменения объема выпуска продукции на одну единицу.

Ввиду того, что постоянные затраты остаются постоянными от объема производства, то очевидно, что уровень и динамика предельных затрат определяется уровнем переменных издержек.

Издержки бывают «структурными», на величину которых очень сложно повлиять и их уровень синхронно меняется в одинаковом направлении для всех фирм отрасли, и «функциональные», зависящие от умения фирмы производить данный продукт. Именно функциональные издержки с повышением мастерства фирмы будут снижаться.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако, сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, поскольку могут принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление конкурентоспособности. Последнее может произойти ввиду утери качеств, которые ценит покупатель: имидж и представительность, быстрая доставка, наличие запасных частей, надежность, техническое обслуживание и т.д.

Основные преимущества, которыми обладает производитель по низким издержкам в отношении основных сил конкуренции:

Конкуренты. Компания, обладающая низкостоимостным производством, находится в лучшем положении, конкурируя на самом опасном для остальных конкурентов базисе -ценовом, имея возможность защищать себя в условиях разыгравшейся ценовой войны, используя инструмент низких цен как оружие захвата рыночной доли (в том числе для перехвата чужих покупателей) и для атаки на когда-то преуспевающие фирмы, а также для получения сверх средней прибыли (из-за большего объема продаж) на рынках, характеризующихся ценовой конкуренцией.

Покупатели . Компании с низкими издержками производства могут частично защитить пределы получаемой прибыли от экономического потенциала покупателей, так как последние редко способны выторговать цену до уровня выживания других наиболее эффективных фирм.

Поставщики. В некоторых случаях, компании добившиеся низких издержек могут быть более надежно ограждены от экономической мощи поставщиков, если их превосходящая эффективность позволяет справиться с давлением на цены на особо важные виды издержек.

Потенциальные конкуренты. Что касается угрозы со стороны новых конкурентов, низкостоимостные производства имеют более выгодную конкурентную позицию, так как они имеют более низкие издержки, и это является не только барьером для попыток входа в отрасль, но и обеспечивает более легкие пути для использования политики снижения цен с целью защиты рынка от новых конкурентов.

Заменители. Относительно товаров заменителей, компании, обладая низкими издержками, также находятся в более выгодных условиях для использования политики снижения цен, которая проводится для защиты от привлекательных дешевых заменителей.

Таким образом, низкие издержки это только возможность повысить свою конкурентоспособность. Что бы низкая себестоимость приносила результат необходимо:

Чтобы метод достижения ценового лидерства не был легко копируем;

Чтобы у конкурентов не было возможности вести неценовую конкуренцию;

Чтобы интересы покупателей оставались постоянными и не менялись в сторону улучшения товара.

Стратегия низких издержек защищает от всех пяти сил конкуренции. Если на рынке активны все конкурентные силы и фирмы отрасли получают нормальную экономическую прибыль, то лидер по издержкам всегда имеет сверхприбыль и может использовать ее например, на улучшение качества своего товара, чтобы в дальнейшем осуществить стратегию оптимальных издержек (необходимо хорошо знать производство и быть хорошим маркетологом, т.е. знать чего хотят потребители).

Преимущества через достижение низкой стоимости продукции достигается тогда, когда совокупные (кумулятивные) затраты, покрывающие все издержки, связанные с производством и продвижением товара до конечного потребителя, ниже чем аналогичные у конкурентов.

Отметим два возможных пути получения стоимостных преимуществ:

Использование факторов, которые могут быть причиной роста (снижения) издержек.

Регулирование процесса формирования кумулятивных затрат путем дифференциации и сбережения на всех стадиях производства.

Большие, но не всегда оправданные с точки зрения конкурентоспособности товара, преимущества может получить фирма если найдет какие-либо иные пути для снижения издержек.

Перечислим основные пути получения преимуществ:

Отказаться от экстра - товаров, предлагать потребителю только простые продукты (услуги), без излишеств;

Автоматизировать основные операции, имеющие большие издержки;

Найти способ использовать более дешевое сырье;

Продавать продукцию своими силами без посредников;

Передислоцировать производство ближе к поставщикам и потребителям;

Усилить вертикальную интеграцию;

Отказаться от массового производства, сфокусировавшись на ограниченном ассортименте продукции.

Конкуренты необязательно, но обычно, имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках различных производителей могут происходить по ряду причин, как, например:

Различие в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, получаемых от поставщиков;

Различия в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования;

Различия во внутренних текущих издержках по причине эффективного масштаба производства и различных размеров предприятий, эффектов жизненного цикла, различия в уровне оплаты труда, стоимости энергии и т.д.;

Различия в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют;

Различия в транспортных условиях и стоимости каналов распределения.

ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса, как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке. Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке Портера, поскольку и тот, и другой полагают, что необходимо определять соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако Портер не уточняет показателя продуктивности. И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированную на степень оптимальности стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателей КСФ:

KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,

гдеIf- уровень стратегических КВ фирмы;Ik- критическая точка объема КВ, находящихся на границе прибылей и убытков; Io - точка оптимальных КВ, после которой увеличение КВ приводит к снижению дохода;Sf, So - соответственно действующая и оптимальная стратегия фирмы; ;Cf,Co - соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ = 1 , то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из составляющих КСФ = 0, фирма не получит прибыли. Предлагаются следующие градации КСФ:

• 00,50,8

  Проанализируем предложения Ансоффа с двух точек зрения. Во - первых, в каком случае фирма обладает нулевым КСФ. Это возможно в трех случаях: когда стратегические КВ соответствуют критической точке; когда отсутствует какая - либо стратегия фирмы; когда фирма не располагает никакими возможностями.

  Во - вторых, как влияют на КСФ факторы внешнего, по отношению к фирме, характера. В самой оценке КСФ по предложенной Ансоффом формуле такое вложение не учитывается. Кроме того, он не рассматривает в полной мере воздействие на конкурентное преимущество фирмы (КПФ) всех факторов внешней среды, которые Портер назвал детерминантами «национального ромба».

  Представляется целесообразным соединить позиции обоих авторов на основе, во - первых, разграничения самих понятий КСФ и КПФ, во - вторых, на основе конкретизации методов оценки того и другого, В - третьих, определения зависимости уровня КПФ и КСФ.

  Конкурентный статус фирмы, должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного приемущества.
  Эти предпосылки определяются с одной стороны, стратегическим потенциалом фирмы (СПФ), а с другой - совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» на условия достижения этого уровня.

  Иначе говоря КСФ должен отвечать на вопросы:

  • 1. достаточно ли развиты элементы стратегического потенциала.
  • 2. достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды.

  Главной проблемой в определении КСФ становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддерживания на высоком уровне КПФ. Решив эту проблему, можно говорить об уровне КСФ как степени достаточности предпосылок для создания и поддерживания соответствующего уровня КПФ.

  Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических показателя требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку СС учетом значимости каждого элемента.

  Изложенный подход к оценке степени достаточности развития стратегического потенциала исходит из потенциальной возможности определения значений параметров ресурсов. Преодолеть это можно руководствуясь следующими правилами:

  • 1. стратегический потенциал фирмы представляет собой систему взаимосвязанных элементов, поэтому он подвержен влиянию всех закономерностей систем;
  • 2. издержки, связанные с обеспечением каждого элемента СПФ ресурсами, представляют собой альтернативные стоимости этих ресурсов, то есть ценности тех альтернативных возможностей, от которых пришлось отказаться, направив ресурсы в тот, а не иной элемент с целью максимизации полезности совокупного СПФ, то есть с целью создания наиболее благоприятных предпосылок достижения максимального для каждого этапа ЖЦКПФ уровня КПФ;
  • 3. максимизация полезности, совокупного СПФ - есть процесс достижения Парето эффективности, то есть такого распределения ресурсов между элементами СПФ, при котором невозможность улучшить полезность хотя бы одного элемента СПФ, не уменьшая при этом полезности другого;
  • 4. степень достаточности развития СПФ с учетом ограниченности ресурсов, которыми располагает фирма на каждом этапе ЖЦКПФ, оценивается относительно базы, в качестве которой принимается максимальная полезность совокупного СПФ, то есть полезность, созданная взаимодействием всех элементов. Иначе говоря, максимальная полезность - это своеобразный эффект целостности (эмерджентности) системы, которой является совокупный СПФ.