Экономического анализа целесообразности сокращения сотрудников. Законная организация сокращения персонала: что нужно знать. Виды и причины высвобождения персонала

Наступивший в связи с политической обстановкой кризис в стране привел многих работодателей к необходимости в сокращении расходов на персонал. И, как следствие - к сокращению самих работников. В этой ситуации неизменно возникают вопросы, связанные с оформлением документов, с положенными выплатами и соблюдением тех требований, что установлены законом.

Как же должна происходить процедура сокращения, и каковы права сокращенного сотрудника?

Что говорится в трудовом кодексе РФ о сокращении работников?

Право на определение численности сотрудников принадлежит исключительно работодателю. Причем, обоснование решения не является, согласно закону, обязанностью работодателя.
Но вменяется в обязанность соблюдение формальной процедуры (прим. 82, 179, 180 и 373 ТК РФ).

В каком случае сокращение неправомерно?

1. Отсутствие реальных оснований для сокращения (прим. «мнимое сокращение»).
2. Увольнение, осуществляемое без соблюдения положенной процедуры либо при некорректном соблюдении процедуры.

Кого сократить не имеют права?

При процедуре сокращения у отдельных категорий сотрудников возникает преимущественное право – на увольнение в последнюю очередь (ст.179 ТК).

К сотрудникам, которых обязаны по закону оставить на работе при сокращении штата, относятся:

1. Сотрудники с 2-мя (и более) иждивенцами (прим. члены семьи на содержании сотрудника).
2. Сотрудники, в семьях которых нет иных источников дохода.
3. Сотрудники, которые в процессе работы на конкретного работодателя получили трудовое увечье либо проф/заболевание.
4. Инвалиды ВОВ.
5. Сотрудники, которые осуществляют повышение квалификации по направлению работодателя неотрывно от своей работы.
6. Сотрудники, которые находятся в отпуске - независимо от вида отпуска (трудовой договор может быть расторгнут только в 1-й день выхода сотрудника на работу).
7. Будущие мамы.
8. Мамы, которые имеют малышей до 3 лет.
9. Сотрудники, являющиеся временно нетрудоспособными (трудовой договор может быть расторгнут только в 1-й день выхода сотрудника на работу).
10. Матери-одиночки (ребенок-инвалид до 18-ти лет либо ребенок до 14 лет).
11. Сотрудники, воспитывающие детей без матери (ребенок-инвалид до 18-ти лет либо ребенок до 14 лет) – опекуны.
12. Сотрудники в возрасте до 18 лет (при отсутствии согласия органов опеки).

В ситуации, когда работодатель увольняет будущую маму или маму-одиночку, не зная о данных фактах, увольнение признается незаконным через суд.

Причины и основания сокращения ставки работника организации

Из основных причин возможного сокращения сотрудников выделяют ликвидацию компании, смену вида ее деятельности, финансовые сложности и пр.

На сегодняшний день наиболее актуальная причина – финансовые сложности (причина – политическая обстановка в мире, экономические трудности). Сокращение штата становится для многих компаний единственным вариантом «остаться на плаву» и спастись от банкротства.

В ТК РФ четко определены основания для сокращения сотрудников:

1. Ликвидация предприятия.
2. Прекращение деятельности фирмы (организации) ИП.
3. Сокращение численности/штата сотрудников. Данный пункт действует лишь при условии ликвидации должности сотрудника.
4. Наличие сотрудников с более высокой квалификацией, производительностью труда и пр. (доказательства квалификации должны быть подтверждены соответствующими документами).

Стоит отметить, что в приказе о сокращении штата должны указываться реальные основания сокращения, соответственно которым оно и осуществляется.

Как правильно проводится сокращение работника?

Всю процедуру сокращения штата разделяют на несколько этапов:

Издание приказа о сокращении штата и изменении штатного расписания

В нем определяется список должностей, которые подлежат исключению из штатного расписания с соответствующими датами, а также список лиц, которые будут ответственные за процедуру сокращения (уведомление сотрудников и пр.).

Создание комиссии из компетентных специалистов

Она должна заняться вопросами сокращения штата, и установлением сроков проведения для каждого этапа процедуры.

Уведомление

Подготовка его формы с полной информацией о сокращении должностей, ознакомление сотрудников, подлежащих увольнению, с уведомлениями под их роспись за 2 месяца до намеченной даты расторжения договора. Уже на момент подготовки данного уведомления работодатель должен быть осведомлен о наличии/отсутствии у сотрудника преимущественного права.

Вакансии

Работодатель предлагает сотрудникам, подлежащим сокращению, все должности, что соответствуют их квалификации и состоянию здоровья, и имеются в местности осуществления сотрудником его рабочих обязанностей. Предложить свободную вакансию в иной местности (прим. за пределами границ насел/пункта) работодатель может лишь в ситуации, когда это предусмотрено трудовым договором.

Стоит отметить, что увольнение сотрудника по сокращению штата допустимо исключительно в случае, если перевод данного сотрудника на иную работу из имеющихся у работодателя (и только с письменного согласия самого работника) невозможен (ст.82 ТК РФ). Все имеющиеся вакансии должны предлагаться сотруднику, как при вручении уведомления о сокращении, так и вплоть до момента расторжения договора). При непредоставлении свободных вакансий, а также при непринятии мер для дальнейшего трудоустройства сотрудника, увольнение будет считаться незаконным, а самого работника обязаны восстановить на прежнем месте.

Центр занятости населения

Работодатель обязан за 2 месяца до момента расторжения договора с сотрудником (не менее) сообщить о сокращении соответствующей должности в центр занятости населения. При массовом сокращении – за 3 месяца (не менее).

Данное уведомление в ЦЗН должно содержать все необходимые данные о сокращаемых работниках, включая условия оплаты их труда (профессия и специальность, занимаемая должность, требования по квалификации и пр.).

Примечание: неуведомление ЦНЗ о сокращении сотрудника незаконно, как и отсутствие отметки на уведомлении, полученном ЦЗН (то есть, уведомление было отправлено в ЦЗН, но отметки об этом у работодателя не имеется).

Профсоюз

Выборному органу профсоюзной организации сообщение о будущем сокращении штата направляется за 2 месяца до назначенной даты расторжения договоров. При массовом увольнении – за 3 месяца.

Увольнение

Издание соответствующего приказа должно осуществляться по истечении срока предупреждения о будущем сокращении, с последующим оформлением всех необходимых документов и ознакомлением сотрудника с ними под его роспись и исключительно в установленные законодательством сроки.

После чего сотруднику выдается трудовая книжка, все иные необходимые документы, а также производится полный расчет (своевременно).

Выходное пособие

Выплата компенсаций осуществляется работодателем после расторжения договора также строго в установленные законом сроки.

Образцы и бланки уведомлений или предупреждений

Согласно ст. 180 ТК РФ , уведомление сотрудника о грядущем сокращении осуществляется передачей соответствующего документа с приложением копии приказа лично в руки либо по почте за 2 месяца до непосредственного увольнения и с обязательным предложением других вакансий в течение всего срока до момента увольнения.

Образец уведомления:

ООО «Петров и К».
Водителю-экспедитору Иванову А.В.
Дата_____

УВЕДОМЛЕНИЕ.

Уважаемый ________ (ФИО сотрудника), Уведомляем Вас о том, что "__"__________ _____ года (дата) было принято решение о сокращении численности сотрудников нашей компании в связи с ______________ (причина сокращения) Приказ № ____ от "__"_______ года (дата). В соответствии со статьей 180 ТК РФ ООО «Петров и К» предупреждает Вас о предстоящем увольнении "__"_______ _____ года (дата) на основании п. 2 ст. 81 ТК РФ (________причина сокращения штата). В связи с предстоящим увольнением ООО «Петров и К» предлагает Вам перевод на другую работу на следующие должности:

____________ (должность) _______руб. (оклад)
____________ (должность) _______руб. (оклад)

В случае несогласия на перевод Вы будете уволены "__"_______ _____ года (дата). При увольнении Вам будут предоставлены компенсации, установленные статьей 178 ТК РФ и другими нормами действующего законодательства РФ.

Генеральный директор М.А. Клюев.

С уведомлением и предложениями о трудоустройстве в порядке перевода на другие должности ознакомлен (-а) и 2-ой экземпляр получил (-а).
________ (подпись сотрудника) "___"________ ____ г. (дата)
_____________________ (мнение работника о переводе на другую должность)

На какие компенсации, пособия и выплаты можно рассчитывать бывшим работникам предприятия?

График выплат пособия и его размеры регламентированы гл.27 ТК РФ , в которой указаны положенные сотрудникам при сокращении гарантии и компенсации, а также категории граждан, за которыми закреплено преимущественное право – остаться на работе при сокращении численности сотрудников.

День официального увольнения – это последний рабочий день сотрудника. Работодатель, независимо от причины сокращения, обязан выплатить сотруднику денежную компенсацию за неиспользованный отпуск (либо отпуска), выходное пособие и иные денежные задолженности при их наличии.

Что касается среднего заработка, его расчет производится с учетом зарплаты, что уже начислена работнику, а также времени, которое сотрудник отработал по факту, включая день сокращения.

Сколько должны выплатить при сокращении, на какую компенсацию рассчитывать сотруднику при сокращении?

Согласно действующему ТК РФ, при сокращении сотрудник имеет право на:

1. Выходное пособие. Размер – средний месячный заработок. 2-недельный заработок – для сотрудника, занятого на сезонных работах.
2. Сохранение среднего месячного заработка до момента, пока сотрудник не устроится на новую работу (ограничено определенным сроком).
3. Иные выплаты и компенсации, в соответствии с трудовым договором.

Сколько месяцев или окладов выплачивают пособие при сокращении?

Сохранение за сотрудником среднемесячной зарплаты до момента трудоустройства
ограничено сроком в 2 месяца (при особых условиях – до 3-6 мес.).

Порядок осуществления выплат:

1. Пособие за 1-й месяц: выплата осуществляется вместе с расчетом непосредственно при увольнении. То есть, выходное пособие «авансом» за 1-й месяц.
2. Пособие за 2-й месяц: выплата осуществляется после полного окончания 2-го месяца после предоставления сотрудником трудовой книжки без отметок о трудоустройстве за прошедший период. При трудоустройстве сотрудника, к примеру, в середине 2-го месяца, выплата осуществляется соответственно тому периоду, в который сотрудник трудоустроен не был.
3. Пособие за 3-й месяц: выплата осуществляется исключительно в ситуации, когда сотрудник не трудоустроился в течение прошедших после увольнения 3-х месяцев при условии, что он обратился в ЦЗН (прим. по месту регистрации) в течение 2-х недель после увольнения и был в данном ЦЗН зарегистрирован. В этом случае ЦЗН выдает сотруднику соответствующую справку, которая и предъявляется работодателю для получения пособия за 3-й месяц.
4. Пособие за 3-6-й месяц: выплата осуществляется только в случае, если сотрудник работал на Крайнем Севере. Выплатой пособий для данной категории сотрудников занимается (начиная с 4-го месяца) ЦЗН.

При сокращении не выплатили всю зарплату, больничный или отпускные – что делать?

Все выплаты (за исключением пособий, которые выплачиваются уже после увольнения) должны осуществляться в день увольнения и ухода сотрудника с предприятия. Задержание выплат незаконно. Все выплаты осуществляются соответственно трудовому договору и законодательству РФ.

Если выплаты не были произведены (или были произведены не в полной мере), то сотрудник имеет право обратиться в суд для взыскания невыплаченной зарплаты (при условии, что она должна выплачиваться), а также компенсации за…

1. Неиспользованный отпуск.
2. Неоплаченный больничный.
3. Моральный вред.

А также сотрудник имеет право потребовать через суд…

1. Компенсацию за расходы на юридические услуги.
2. Проценты за задержку выплаты.
3. Компенсацию за недополученный заработок из-за задержки трудовой книжки, из-за внесения в нее некорректной записи причины увольнения, из-за незаконного увольнения/перевода.

Также можно обратиться в прокуратуру с заявлением (одновременно с заявлением в суд). Если напуганный работодатель зарплату все-таки выплатит (и другие положенные компенсации), то от иска можно просто отказаться. А пошлина по трудовым спорам ложится на работодателя.

Срок исковой давности по таким заявлением (ст.392 ТК РФ) равен 3-м месяцам со дня увольнения.

На заметку:

Все выплаты и компенсации начисляются соответственно официальной зарплате. То есть, рассчитывать на среднемесячный заработок выходного пособия в 30 тысяч рублей нет смысла, если ваша «белая» зарплата равна 7 000 р, а остальное выплачивается «в конверте».

Что попросить у работодателя при сокращении – полезные советы

Процедура выдачи документов увольняемому сотруднику должна соблюдаться, как и процедура сокращения – неукоснительно и четко, независимо от должности и причины увольнения. Процедура документирования, установленная законом, касается и правильного оформления личной карточки работника, а также ведения журналов учета.

На выдачу каких документов имеет право сотрудник (список включает в себя и те документы, что могут понадобиться сотруднику в дальнейшем)?

1. Трудовая книжка (с ее оформлением надлежащим образом) – даже при условии ее оформления за счет работодателя.
2. Трудовой договор (ст. 67 ТК РФ) + все экземпляры доп/соглашений к нему.
3. Ученический договор (ст.200 ТК РФ).
4. Пенсионное свидетельство.
5. Медицинская книжка.
6. Документ об образовании (при соответствующем договоре на основе этого документа).
7. Справка об уплаченных налогах.
8. Справка о начисленных/уплаченных страховых взносах.
9. Справка о периодах временной нетрудоспособности.
10. Справка о доходах для предоставления в службу занятости.
11. Копии приказов (ст. 62, 84.1 ТК РФ) о приеме на работу, увольнении с работы, о переводе на иную работу и иных приказов (о дополнительной работе, работе в выходные, об аттестации и пр.). Предоставляются по запросу сотрудника. Копия приказа об увольнении выдается в день увольнения в обязательном порядке (ст.84.1 ТК РФ).
12. Справка о периоде работы у работодателя.
13. Расчетные листки (ст.136 ТК РФ).
14. Документ о дополнительных страховых взносах на накопительную часть пенсии + о взносах работодателя в пользу застрахованных лиц (при их уплате). Выдается вместе с расчетным листком (ст.9 ФЗ-56 от 30/04/08).
15. Справка 2-НДФЛ (ст.230 НК РФ). Предоставляется по запросу сотрудника.
16. Справка о среднем заработке за 3 последних месяца (п.2 ст.3 закона №1032-1 от 19/04/91). Понадобится в службе занятости.
17. Справка о сумме заработка за 2 года, которые предшествовали году прекращения работы либо году обращения за данной справкой (ст.4.1 и 4.3 ФЗ-255 от 29/12/06). Понадобится для расчета пособия по временной нетрудоспособности, отпуска по беременности и родам, по уходу за ребенком, и пр.
18. Документы персонифицированного учета, индив/сведений, а также сведений о стаже (трудовой, страховой). Выдаются по заявлению сотрудника для установления пенсии.
19. Характеристика.

Методы сокращения персонала: традиционные и нетрадиционные. Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по экономическим, организационным или технологическим причинам с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Увольнение -- прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Негативные последствия увольнения для сотрудника.

Для сокращения численности персонала используются следующие способы:

• 1. прекращение найма на работу;
• 2. перемещение на другие свободные места;
• 3. сокращение продолжительности рабочего времени;
• 4. введение укороченной рабочей недели.

Увольнение. Можно выделить следующие виды увольнения.

Таблица Виды увольнения

персонал высвобождение увольнение

Мероприятия по высвобождению персонала. Программа работ при высвобождении персонала представляет собой набор мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта. Эти мероприятия осуществляются в следующих формах:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций. Высвобождение персонала -- вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. При подготовке к выходу на пенсию в западных компаниях используют следующие мероприятия.

Таблица Мероприятия при подготовке к выходу на пенсию

Таблица Этапы мероприятий по высвобождению персонала

Поддержка высвобождаемого персонала. Согласно Трудовому кодексу РК работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под подпись не менее чем за два месяца до увольнения. Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

Запреты и ограничения на увольнения. Справедливое увольнение -- ситуация, когда работодатель имеет достаточную причину для прекращения контракта с работником и все его действия обоснованы с точки зрения закона. Запреты и ограничения на увольнения -- правовая норма, предусматривающая гарантии и льготы в случае сокращения для определенных категорий работников. По законодательству РК к таким категориям относятся:

беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

лица, воспитывающие детей без матери;

работники моложе 18 лет и др.

Февраль 2016

Сокращение персонала в крупных компаниях. Как избежать ошибок?

Экономический спад, начавшийся в России в 2014 году, значительно отличается от кризисов 1998 и 2008 годов – другие причины, другие ожидания от появления объективных предпосылок к развороту кривой ВВП. Но, как и при любом другом кризисе, бизнес (неважно крупный или средний, государственный или коммерческий) реагирует действиями по оптимизации расходов, включая сокращение издержек на персонал. Наиболее заметны такие сокращения в крупных компаниях. Так, например, в апреле 2015 года Наблюдательный Совет ГК Ростех объявил о своем решении вдвое сократить административный персонал Госкорпорации. В абсолютных цифрах эти меры (в случае их реализации) приведут к высвобождению до 40 тысяч сотрудников как в Центральном Офисе, так и в дочерних компаниях. На сегодняшний день Ростех уже отчитался о завершении первой волны сокращений в Центральном Офисе – число его сотрудников снизилось с 624 до 400 человек.

Не менее масштабные действия планировал предпринять Центральный Банк РФ. В декабре 2013 года ЦБ объявил о планах по сокращению до 30% своих сотрудников в период 2014-2016 гг. За 2014 год ЦБ сократил около 3,5 тысяч сотрудников, снизив свою численность персонала на 5%. Сокращения продолжились и в 2015 году (по неуточненным данным, объем сокращений сотрудников в 2015 году составил 18%, в первую очередь за счет перевода на аутсорсинг сервисных функций банка). За первую половину 2015 года топ-30 российских банков планировали расстаться с 25 тысячами человек, что составляет около 4% от общей численности персонала этих финансовых организаций. На рисунке 1 собраны некоторые примеры объявленных крупными российскими компаниями планов по сокращению персонала. Если все запланированные мероприятия исполнены, то работу в 2015 году потеряли не менее 167 тысяч человек.

Особенно негативно кризис сказался на банках, специализирующихся на розничном бизнесе. Массовые сокращения прошли как минимум в 9 крупных российских розничных банках, в результате чего работу потеряли более 21 тысячи человек, что составило около 19% от общей численности персонала этих банков (рисунок 2).

Однако, далеко не всегда запланированные сокращения бывают доведены до конца. И, более того, достигнутые результаты по сокращению численности зачастую бывают недолговечными.

Так, объявленные Сбербанком в 2010 году планы по оптимизации банка предполагали, что штат сотрудников к 2014 году будет сокращен с 270 до 200-220 тысяч человек. Результаты работы Сбербанка и группы консультантов в этом направлении были видны в 2010-2012 годах – численность сотрудников Сбербанка снизилась с 270 до 230 тысяч человек. Однако, уже в 2012 году кривая численности сотрудников развернулась в обратном направлении – к концу 2015 года число сотрудников Сбербанка не только не достигло заявленных 200-220 тысяч человек, но и превысило уровень 2010 года (276 тысяч человек).

При этом во втором квартале 2015 года Сбербанк снова объявил о своих планах провести оптимизацию и сократить число сотрудников, запланировав сокращение не менее 30 тысяч человек в ближайшие три года (рисунок 3).

Давайте попробуем разобраться как обычно проходит работа по сокращению персонала в крупных корпорациях, и каковы факторы, влияющие на эффективность и долгосрочность принятых мер? Почему одним компаниям удается в установленные сроки пройти через эту сложную и неприятную процедуру, добиться поставленных результатов и удерживать показатели эффективности в будущем, а другие обречены на тщетные попытки делать это снова и снова?

Основные этапы процесса сокращения персонала

Для обеспечения контроля и постоянной оценки прогресса проекта в компании создается рабочая группа проекта по сокращениям, руководство которой осуществляет спонсор проекта – топ-менеджер, обладающий опытом, мотивацией и полномочиями к управлению процессами сокращений во всех подразделениях компании, ответственный за конечный результат проекта перед СЕО и акционерами компании.

Рабочая Группа проекта сокращений – это выделенные на период проекта сотрудники, основной задачей которых является именно работа над данным проектом. Мы встречались с ситуациями, при которых компании, решившие пройти через сокращения самостоятельно создавали Рабочие Группы на 100% состоящие из собственных сотрудников (чаще всего это сотрудники отдела кадров).

Однако наиболее эффективным в данном случае подходом является наём команды внешних консультантов, обладающих, во-первых, опытом проведения сокращений в других организациях, во-вторых, сфокусированных именно на задаче проекта сокращений, и в-третьих, занимающих действительно нейтральную позицию по отношению ко всем подразделениям компании.

Такая команда консультантов способна в ограниченные сроки (обычно проект сокращений персонала в компании со штатом сотрудников до 5 тысяч человек занимает 3-6 месяцев), без значительного перераспределения рабочего функционала в компании непредвзято определить наиболее выраженные болевые точки компании и предложить эффективную программу сокращений.

В ситуации привлечения внешних консультантов в Рабочую Группу проекта обязательно входят и сотрудники компании. Обычно это и сотрудники отдела кадров, и менеджеры всех затрагиваемых подразделений. Однако роль сотрудников компании в Рабочей Группе ограничивается предоставлением информации, организацией встреч и обсуждений и участием в принятии окончательных решений. Большая часть интеллектуально-аналитической работы производится именно командой внешних консультантов.

Сокращение персонала всегда и везде происходит в 3 последовательных этапа – целеполагание, детализация и утверждение целевой численности, и, наконец, контроль за реализацией сокращений. На рисунке 4 отображены основные действия и ожидаемые результаты по каждому из подходов.

Первый этап процесса сокращений – целеполагание – это комплексная диагностика текущего состояния и согласование ожидаемого результата усилий. Позволит ли сокращение ФОТ на Х% сохранить прибыльность компании? В какие сроки необходимо провести сокращения персонала? Как планируемые сокращения согласовываются не только с краткосрочными (на 12-18 месяцев), но и со среднесрочными (3-5 лет) планами производства и продаж? Есть ли альтернативные возможности, позволяющие сохранить устойчивость компании, не прибегая к увольнению сотрудников? Каковы их преимущества и недостатки? Насколько эффективны могут быть эти меры?

Ответы на все вышеперечисленные вопросы могут и должны быть получены именно по завершении этапа целеполагания. Главным результатом этапа должна стать высокоуровневая цель по сокращению ФОТ (например: обоснование для сокращения ФОТ на 10% в период последующих 6 месяцев), согласованная руководством компании и основными спонсорами проекта, а также набор мер, позволяющих получить эффект по сокращению затрат на ФОТ без прямого сокращения персонала. Менеджмент должен быть убежден, что поставленная цель по сокращению персонала – с одной стороны достижима, с другой – позволит компании достичь среднесрочных стратегических задач. Также важно оценить возможные риски и разработать план их преодоления.

Приступая к этапу детальной проработки, Рабочая Группа формирует единые принципы и подходы к определению целевой численности по подразделениям. Эти принципы и подходы являются методологией оптимизации численности и остаются неизменными в процессе всего проекта. Примерами таких принципов могут стать такие постулаты как «не менее 2 и не более 7 подчиненных для каждого линейного менеджера (максимум может быть увеличен до 15 для производственных бригад)», «не менее 70% рабочего времени сотрудника используется на основные, не вспомогательные бизнес процессы подразделения», «выработка на сотрудника не ниже среднего показателя по референтной группе».

Разработанная и утвержденная методология и принципы оптимизации транслируются всем подразделениям компании, что позволяет достигнуть прозрачности процесса сокращений и наличия базы для аргументации.

На этапе определения целевой численности могут использоваться различные методы и подходы. Два полярных подхода к процессу – это максимальное и минимальное участие Рабочей Группы в проработке организационной структуры подразделений. В случае не максимального участия в процессе Рабочей Группы, часть или всю работу по оптимизации структуры подразделений берет на себя менеджмент подразделений. Менеджмент подразделений, с или без помощи консультантов Рабочей Группы готовит предложения по оптимизации численности своих подразделений.

Однако, функции контроля за соблюдением разработанной методологии и принципов, анализ консолидированного результата по подразделениям, подготовка финальных и промежуточных отчетов и проектов решений для руководства компании всегда остаются в составе обязанностей Рабочей Группы. На рисунке 5 отображены основные различия и принципы подхода к процессу оптимизации в случае централизованного и децентрализованного подходов.

Так, в Сценарии Децентрализованного подхода ожидается глубокая вовлеченность менеджмента. В этом сценарии роль рабочей группы проекта сводится к обучению и консультациям по единым стандартам и принципам сокращений, а также контролю и координации самостоятельной работы подразделений.

Если же ожидания по глубине вовлеченности менеджмента подразделений невысоки, руководство компании должно выбрать противоположный Сценарий – централизованный подход. В этом случае роль Рабочей Группы проекта расширяется и фактически требует глубокого погружения в анализ ситуации и разработку оптимальных организационных по каждому из подразделений компании.

Очевидно, что ожидания по срокам выполнения работ по этапу определения целевой численности подразделений значительно разнятся в зависимости от применяемого подхода. При централизованном подходе, когда большая часть работ выполняется силами Рабочей Группы, ожидаемые сроки выполнения работ будут максимальны. В этом случае для крупных компаний целесообразно работать в несколько последовательных волн (численность в подразделениях оптимизируется не единовременно, а последовательно. Например, сначала происходит определение численности для административного, затем производственного персонала, а после – для региональных офисов.)

На протяжении всего этапа Рабочая Группа регулярно обсуждает статус выполнения проекта и докладывает о нем руководству компании и спонсору проекта. Эта процедура позволяет убедится в актуальности поставленных задач и обеспечивает приоритетность принятия оперативных решений по проекту.

Главным результатом работы по этапу должны стать согласованные руководством и менеджментом организационные структуры каждого из подразделений компании, составленные согласно заранее определенным принципам и позволяющие достичь поставленных на этапе целеполагания задач по сокращению ФОТ. Также, на этом этапе Рабочая Группа готовит и утверждает планы и бюджеты по внедрению разработанных на первом этапе дополнительных мер по сокращению ФОТ.

Если сроки второго этапа значительны – вполне реально, что некоторые из дополнительных мер могут быть реализованы уже в эти сроки. Таким образом, руководство компании видит фактический материальный эффект проекта еще до его завершения.

На третьем заключительном этапе проекта – реализации сокращений, – требуется разработка планов сокращений и внедрение систем контроля за их выполнением. На этом этапе проекта Рабочая Группа готовит реалистичные планы сокращений, поддерживает подразделения в разрешении возникающих вопросов, и готовит регулярные отчеты о статусе выполнения проекта для руководства и спонсора проекта. На этом этапе руководство компании может принять решение о полном или частичном отказе от услуг внешнего консультанта, так как многие из требуемых на данном этапе действий входят в прямые обязанности отдела кадров и других подразделений компании, а эффект проекта уже очевиден. Роль внешнего консультанта может свестись к регулярной (обычно еженедельной) сессии, в ходе которой консультант оказывает методологическую поддержку и участвует в обсуждении статусов внедрения сокращений с руководством компании.

Основные факторы успеха

1) Наличие фокуса и личная заинтересованность в результатах проекта со стороны высшего руководства
2) Выбор действительно подходящего для организации подхода к сокращениям
3) Регулярный контроль и возможность оперативного реагирования

Основываясь на своем опыте, мы видим несколько основных факторов, позволяющих с самых первых этапов с высокой точностью предсказать ожидаемую результативность усилий компании по сокращению персонала.

Во-первых, это наличие фокуса и личная заинтересованность высшего руководства компании в результатах проекта . Пристальное внимание к проекту, заинтересованность в конечном результате, назначение ответственных, обладающих ресурсами, полномочиями и мотивацией реализовать данный проект – это один из главных компонентов успеха. В своей практике мы сталкивались с ситуациями, в которых руководство ожидало увидеть немедленный результат, однако, не готово было понести издержки, связанные с сокращением персонала (например, единовременные выплаты уволенным, негативный PR в СМИ, затраты на перестройку и оптимизацию бизнес процессов). Более того, ответственный за этот проект директор по персоналу не обладал полномочиями, достаточными для того чтобы оперативно собирать информацию по статусу сокращений в дочерних структурах бизнеса.

В результате сокращения коснулись только некоторых наименее значимых с операционной точки зрения подразделений (служба контроля, отдел кадров и служба информационных сетей) и не привел к ожидаемому целевому результату по сокращению ФОТ. Более того, уже через несколько недель после завершения процедур сокращений руководство компании было вынуждено признать необходимость вернуть некоторых сотрудников на рабочие места (в первую очередь это касалось системных администраторов), что дало возможность другим подразделениям поставить вопрос о необходимости отмены решений по проекту.

В результате компания не только потеряла время и деньги, затраченные на реализацию проекта, но и снизила мотивацию персонала, разочарованного непоследовательными и непродуманными действиями менеджмента.

Другим важным фактором успеха является выбор и использование подходящей для компании методики и подхода к сокращениям . Как указывалось ранее объем необходимых для успешной проработки и планирования сокращений работ распределяется между специально выделенными для этого специалистами Рабочей Группы и руководителями подразделений компании. Скорее всего, руководители подразделений не желают сразу и добровольно расставаться со своими сотрудниками. Более того, зачастую они не считают проект по сокращениям наиболее приоритетным для себя. Если к тому же менеджмент подразделений не обладает опытом сокращений, или, напротив, проходил через процедуру сокращений неоднократно, то роль подразделений в процессе подготовки проектов сокращений должна быть минимизирована. В противном случае, перекладывание ответственности на подразделения не приведет руководство к заявленной цели.

Так, работая над проектом сокращения в одном из холдингов, мы столкнулись с ситуацией, когда руководство холдинга, желая сократить сроки проекта, а также минимизировать размер Рабочей Группы приняло решение о максимизации роли подразделений. После разработки основных принципов и методов оптимизации Рабочая Группа сфокусировалась на консультационно-контрольных функциях проекта. Руководители подразделений самостоятельно разрабатывали новые организационные структуры. Однако, так как большинство подразделений холдинга являлись практически полноценными операционными компаниями, их опытные руководители постарались не увольнять своих сотрудников, переводя работников на альтернативные трудовые контракты или в отдельные компании, занимающиеся обслуживанием подразделения на условиях аутсорсинга. В результате, хотя и сокращение ФОТ было достигнуто, фактические затраты подразделений не только не изменились, но иногда и выросли – произошло перераспределение статей затрат подразделений. Таким образом, главная цель проекта оптимизации – повышение прибыльности холдинга не была достигнута.

С другой стороны, в нашей практике был случай, когда работая над оптимизацией крупной международной компании, имеющей множество представительских офисов по всему миру, мы рекомендовали руководству именно подход, подразумевавший минимизацию роли Рабочей Группы. Географическая разрозненность офисов, гомогенность их функционала (продажи и маркетинг), а также непререкаемый авторитет центрального офиса, являющегося спонсором проекта, позволяли быть уверенным, что региональные подразделения смогут успешно выполнить поставленные задачи, а Рабочая Группа – эффективно контролировать статус реализации проекта.

Третьим компонентом успеха проекта по оптимизации персонала является наличие регулярного контроля и возможность оперативного реагирования на изменения статуса проекта . В самом начале проекта Рабочая Группа утверждает график встреч с руководителями и спонсорами проекта. К каждой такой встрече (на первых двух этапах проекта встречи проводятся 2-3 раза в месяц) Рабочая Группа готовит краткий отчет, позволяющий определить статус проекта (что идет по плану, а где требуется ускорение), достигнутые результаты, а также вопросы, требующие принятия решения руководством. Такой формат позволяет руководителям проекта сфокусироваться только на самых важных решениях и видеть полный статус проекта.

На третьем этапе, в процессе реализации запланированных инициатив, форматы отчетности по проекту несколько видоизменяются. Чаще всего это 1-2 страничные отчёты, на которых отображена оценка результативности за период по подразделениям и список вопросов, требующих решения руководства. Такие отчеты могут рассылаться с периодичностью раз в неделю и не требовать личных встреч.

Для того, чтобы убедиться, что решения, принятые по проекту – долгосрочны и эффективны мы рекомендуем сохранять форматы отчетности и после завершения активных стадий проекта по оптимизации персонала. Конечно, их регулярность может снизиться, но ключевые показатели эффективности проекта (например, прибыльность и производительность подразделений) должны фиксироваться и замеряться, их изменения – доводится до сведения руководителей.

Процесс оптимизации персонала – это процесс, через который рано или поздно проходят, пожалуй, все компании. И в интересах компании сделать этот процесс максимально эффективным и минимально болезненным. Привлечение внешних специалистов позволяет (а) снять напряжение и недовольство персонала руководством, (б) получить функциональную единицу, способную сфокусироваться только на поставленной цели, (в) избежать методологических ошибок, что позволит сократить сроки реализации проекта и увеличить вероятность долгосрочности достигнутых результатов.

Галина
Кан

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, оптимизацией операционной деятельности, корпоративными финансами, проведением слияний и поглощений, управлением маркетингом

Степень MBA Университета Vanderbilt (США),
степень магистра механики и математики МГУ

Фонды прямых инвестиций. Галина работала со всеми аспектами процессов, связанных с прямыми инвестициями (выбор сделок, due diligence, ведение переговоров по сделкам, финансирование сделок, интеграция после слияния или поглощения, проведение преобразований и оперативное руководство). Управляла портфелем инвестиций для международных и российских фондов прямых инвестиций и успешно заключила несколько сделок, связанных со слияниями и поглощениями, для компаний со средним и высоким уровнем капитализации в различных отраслях (медицинские услуги, банковская сфера, строительство и девелопмент).

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

McKinsey & Company.

McKinsey & Company. Руководила стратегическими и операционными проектами для широкого спектра российских и европейских компаний в таких отраслях, как производство потребительских товаров, розничная торговля, телекоммуникации, банковская сфера, финансовые услуги, металлургия и горнодобывающая промышленность, строительство и производство строительных материалов.

До прихода в McKinsey работала в маркетинговой службе компании Coca Cola в России и занималась стратегическим планированием в компании SAB Miller в США.

Дмитрий
Плотников

Имеет опыт управления проектами, связанными с формированием стратегии, проведением слияний и поглощений, оптимизацией операционной деятельности, организационными преобразованиями

Accenture. Участвовал в развитии стратегической практики управленческого консалтинга в России и работал с международными и региональными клиентами, занимающимися предоставлением финансовых услуг (розничные, корпоративные и универсальные банки), помогая им в решении широкого спектра стратегических и операционных проблем. Руководитель маркетингового подразделения финансовой практики Accenture в России.

McKinsey & Company. Занимался реализацией проектов в области разработки корпоративной стратегии, проведения due diligence, слияний и поглощений, интеграционных преобразований для крупнейших корпораций США, Западной Европы и России в различных отраслях, включая банковский сектор, сферу финансовых услуг, телекоммуникации, СМИ, издательское дело, розничную торговлю, производство потребительских и медицинских товаров, здравоохранение, химическую промышленность и отрасль сырьевых и основных промышленных материалов.

До прихода в McKinsey Дмитрий был руководителем по маркетингу компании Fuji Photo Film Inc. в России, занимал ряд руководящих должностей в крупных и мелких розничных российских компаниях в области мобильной связи и участвовал в проекте по управленческому консалтингу Eurasia Group в Нью-Йорке, США.

Регулирование трудовых отношений и занятости - одна из наиболее сложных и ответственных сфер принятия кадровых ре­шений. Потребности организации в сотрудниках меняются с те­чением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска оп­ределенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса на от­дельные категории работников.

| Под высвобождением (сокращением) персонала понимается вид управленческой деятельности, предусматривающий целый комп­лекс программ и решений по соблюдению правовых норм, повы­шению эффективности работы и организационно-психологичес­кой поддержке со стороны администрации как увольняемых со­трудников, так и тех, кто останется работать в организации после реорганизации и сокращения персонала.

Ни одна из стран, последовательно осуществлявших курс ры­ночных реформ и преобразований, не избежала роста числа вы­нужденно незанятых и потерявших работу. Для России данная проблема является особо острой, так как в результате кардиналь­ных структурных преобразований, приватизации государственной собственности, банкротства нерентабельных и неконкурентоспо собных предприятий ей пришлось столкнуться с проблемой мас­сового высвобождения рабочей силы.

Опыт стран с развитой рыночной экономикой показывает, что сокращение персонала, хотя и сопровождается иногда повышени­ем производительности труда, однако ценой существенных ослож­нений для высвобождаемой рабочей силы. Чтобы минимизировать возможные социальные последствия высвобождения и перерас­пределения рабочей силы, в последние годы был разработан ряд направлений политики через переговоры работников и работода­телей, законы и социальные программы, с тем, чтобы предоставить работникам определенную социальную защиту и поддержку в слу­чае их высвобождения.

В международной практике все большее признание получает тезис о том, что риски и отрицательные последствия экономиче­ских и технических перемен и обусловленное ими сокращение персонала, должны равномерно распределяться между работода­телями, работниками и обществом в целом.

Данный подход предполагает:

" 1) предварительные уведомления работников и органов власти о предстоящем высвобождении работников;

2) анализ возможностей избежать или минимизировать пред­полагаемое сокращение;

3) специальные мероприятия по смягчению отрицательных последствий высвобождения для работников, включая поддержа­ние их доходов, финансовые и иные стимулы к повышению про­фессиональной и географической мобильности.

Многие направления регулирования внутреннего рынка труда и поддержки высвобождаемых работников, осуществляемые за рубежом, получили признание и конкретное воплощение в нашей стране. В их числе государственная помощь предприятиям, испы­тывающим временные трудности (государственные программы поддержки отраслей оборонного комплекса, предприятий уголь­ной промышленности, предпринимательства и малого бизнеса, субсидирование программ сокращенного рабочего времени и др.). Осуществляются и такие меры поддержки высвобождаемых ра­ботников, как предварительное уведомление о потере работы, предоставление системы компенсаций, содействие в переобучении и поиске подходящей работы, дополнительные льготы и гарантии наиболее социально уязвимым группам населения (инвалидам, женщинам, имеющим малолетних детей, демобилизованным во­инам) и др.

Однако в то время, как в странах с развитой рыночной экономикой накоплен многолетний опыт, в России система социального партнерства в решении этих вопросов еще только начинает складываться. Типичные ошибки, которые допускают многие отечественные предприятия при принятии решения о сокращении численности занятых работников, сводятся к следующему:

Отсутствуют обоснования оптимальных размеров сокращения персонала;

Не прорабатываются альтернативные решения;

Имеют место нарушения трудового законодательства;

Отсутствуют программы реализации принятых решений;

Учитываются только текущие затраты;

Не принимаются в расчет отдаленные результаты и последствия.

Необходимо рассматривать процесс принятия решений, связанных с сокращением персонала, как серию взаимосвязанных и последовательных шагов, включающих: обоснование необходимости и размеров сокращения персонала; поиск решений, позволяющих избежать высвобождения работников; разработку программ сокращения персонала (в том случае, если не удалось этого избежать); поддержку высвобождаемых работников; помощь тем кто остался работать на предприятии.

Высвобождение работников только в том случае позволяет разрешить возникшие проблемы и дает ожидаемый эффект, когда на предприятиях заранее планировали проведение этой работы Планирование человеческих ресурсов, увязанное со стратегией развития предприятия, может оказаться весьма эффективным и в условиях сокращения производства, сопровождающегося высвобождением персонала.

Применение планомерного подхода к сокращению персонала обеспечивает следующие преимущества.

1. Прогнозируя спрос на человеческие ресурсы и их предложе­ние на несколько лет вперед, предприятие получает возможность балансировать потребность в персонале в различные периоды времени (своевременно перезаключать контракты, поощрять ранний выход на пенсию вместо прямого высвобождения и др.).

2. Планомерный подход к сокращению персонала позволяет заранее выявлять и использовать альтернативы увольнению, такие, как обучение для занятия свободных рабочих мест, перемещение в другие подразделения, сокращение рабочего времени, содействие в получении временной занятости на стороне.

3. Заблаговременная подготовка к сокращению персонала/обе­спечивает время работникам для того, чтобы они могли адаптироваться к потере работы.Если сокращению персонала предшест­вует определенная подготовка, то набор услуг службы занятости, как правило, приносит более ощутимые результаты.

4. Планомерный подход к сокращению персонала обеспечивает также дополнительное время, необходимое для разработки меро­приятий, в реализации которых заинтересованы работодатели, высвобождаемые работники, а также те, кто остается работать на предприятии.

Таким образом, многие сферы деятельности по управлению персоналом в условиях ожидаемого его сокращения нуждаются в тщательном анализе и планировании. Однако набор конкретных мероприятий может различаться в зависимости от вида предпри­ятия, масштабов и продолжительности предполагаемого высво­бождения рабочей силы.

Если на предприятии управление персоналом осуществляется с учетом стратегии развития организации, то оно может исполь­зовать такие методы регулирования внутреннего рынка труда (ба­лансирование спроса и предложения рабочей силы), которые ми­нимизируют высвобождение рабочей силы или могут даже позво­лить вообще обойтись без него.

Решения, альтернативные сокращению персоналу. Установлено, что необходимость в сокращении числа занятых обусловливается различными причинами. Избыток занятости на предприятиях может быть вызван кратковременными причинами, которые скоро исчезнут, либо быть долговременными трудностями, преодолен которых требует кардинальных решений. В этой связи испольются два различных подхода к решению проблемы.

Первый подход исходит из стремления избежать увольнения, поддержать уровень занятости на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности, через системы различных соглашений и компромиссов, таких, например, как «раздел работы на всех».

Второй подход направлен на сокращение числа занятых, чет стимулирование добровольного ухода или через принудительное увольнение.

Остановимся сначала на первом подходе. Анализ, проведенной группой экспертов Международной организации труда (МОТ) охватывающий последние три десятилетия, показывает, что многих случаях существуют эффективные средства предотвращения увольнений.

Широко распространено мнение, что сокращение персона позволяет значительно повысить производительность труда, сократить издержки производства. Однако при более глубокой оценке результатов сокращения персонала и сопоставлении их с затратами, которыми оно сопровождается, получается достаточно противоречивая картина.

По результатам исследования, проведенного в середине 1990 годов американскими специалистами на предприятиях и организациях различных отраслей экономики (сокращение на этих предприятиях составляло от 4 до 50% численности персонала), стоимость акций на этих предприятиях увеличилась в первые дни после объявления о сокращении от 1 до 28%. В то время как и следования канадских специалистов, проводивших аналогичное обследование на предприятиях Канады, показали обратную зависимость - стоимость акций после сокращения персонала упало. В основу еще одного исследования данной проблемы было положено сравнение результатов работы по двум группам предприятий. В первой - сокращение персонала составляло в среднем 28% последние 2 года, во второй - менее 15%. Сравнение объема продаж за последующие 3 года после сокращения численности персонала по указанным группам предприятий показало: в первой группе он увеличился всего на 8,8%, в то время как во второй группе предприятий объем продаж вырос на 25,9%.

Специалисты Департамента труда США провели также всесто­ронний анализ социально-экономических последствий сокраще­ния персонала и их влияния на результаты деятельности предпри­ятий (табл.). При этом многие имеющиеся в этой области представления и стереотипы не нашли подтверждения.

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОСЛЕДСТВИЯ СОКРАЩЕНИЯ

ПЕРСОНАЛА

Таким образом, далеко не всегда сокращение персонала явля­ется единственной формой решения экономических проблем ор­ганизации, не говоря уже о социальных потерях и последствиях сокращения персонала. Поэтому, прежде чем принять решение о сокращении персонала, надо проанализировать другие варианты регулирования занятости и оптимизации численности персонала, которые во многих случаях могут позволить отказаться от сокра­щения. Многие используемые в западной практике альтернативы сокращения персонала применяются также на российских предприятиях. Они сводятся к следующим альтернативам:

«раздел работы на всех»;

Сокращенный рабочий день (неделя);

Вынужденные отпуска;

Добровольные отпуска без оплаты (но инициатива их предоставления должна исходить от самого работника);

Замораживание найма новых сотрудников;

Переводы внутри предприятия.

Разделение работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени является одной из мер, довольно часто используемых на предприятиях, чтобы избежать сокращения числа занятых в связи с проблемами, порожденными кратковременными трудностями. В ряде случаев предоставление работникам вынужденных от­пусков, сокращение рабочего времени позволяют преодолеть эко­номические трудности и сохранить кадровый потенциал. Субсидирование за счет средств государственного фонда занятос­ти населения программ поддержки работников, находящихся в вынужденных отпусках, работающих на условиях неполного ра­бочего времени, позволяет избежать нежелательных увольнений. Такая помощь предоставляется на строго определенный срок и при условии разработки конкретных мероприятий по преодолению создавшихся трудностей. При этом осуществляется государствен­ный контроль за реализацией данных мероприятий.

Выделение субсидий предприятиям на покрытие части расходов при введении укороченного рабочего времени, использовании вынужденных отпусков для предотвращения массового высвобож­дения работников и оказания им материальной помощи приме­няется во многих странах. Государственные программы частичной компенсации заработной платы в связи с сокращением рабочего времени во Франции, Германии, Англии, Италии и Японии поз­волили значительно сократить возможную безработицу.

Подобные методы балансирования человеческих ресурсов внут­ри предприятия предлагают альтернативы высвобождению во мно­гих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность за­нятых вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию ресурсов, утрате профессио­нальных навыков работников, способности ритмично и высоко­производительно трудиться.

Неумение работать интенсивно, без потерь и раньше было се­рьезной проблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятости может еще более осложнить данную проблему, привести к дальнейшему снижению эффектив­ности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены ра­бочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокой производительности труда.

Вместе с тем на некоторых предприятиях не спешат принимать решение расстаться с «лишними» работниками, даже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении многих месяцев для них не будет работы. По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственной деятельности в целом не имеет больше значения в условиях, когда можно постоянно повышать цену продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.

Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники. Причинами этого являются: традиционно низкий yровень профессиональной и географической мобильности значительной части населения, его психологическая неготовность условиям рыночной экономики и др.

При частичной занятости или фактической «незанятости» работников удерживает от увольнения и то, что предприятия в течение долгих лет обеспечивали им не только работу и заработок но и зачастую также квартиры в ведомственных домах, льготные путевки в санатории и дома отдыха, пионерские лагеря. К тому; многие крупные предприятия имели подсобные хозяйства, с помощью которых они поддерживали своих работников.

Другой альтернативой сокращению персонала являются переводы работников внутри предприятия. В Японии подобные переводы обычно происходят между несколькими предприятиями внутри одной корпорации и даже вне ее на основе особых договоров. Такая практика получила в Японии широкое распространение с целью избежать увольнений; работники, переведенные таким образом, сохраняют связь со своим прежним работодателем и могут вернуться к нему, когда это станет возможным. При пepеводе работники могут столкнуться с двумя проблемами: 1) несоответствие квалификации; 2) понижение зарплаты и должности. В первом случае обычно решает проблемы обучение на рабочем месте, хотя иногда может потребоваться особое переобучение накурсах. В некоторых странах такое переобучение производится засчет государственных средств. Вторая проблема заключается в том что из-за реорганизации предприятия работника могут перевести на работу, которая хуже оплачивается и обладает более низким статусом, чем его предыдущая. В ряде стран, например во Франции, США, Германии, такие положения оговариваются в трудовых соглашениях. Гарантии сохранения заработка на определенный срок при переводе работника по не зависящим от него причинам на работу, которая хуже оплачивается, установлены также трудовым законодательством России (ст. 182 Трудового кодекса РФ).

Замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнения по собственному желанию и другим причинам, перемещение на эти вакансии «лишних» работников (с организацией их переобучения в необходимых случаях) является достаточно рас­пространенной альтернативой увольнению в большинстве евро­пейских стран. Например, на ряде французских предприятий в коллективных договорах предусмотрено, что работодатели, пла­нирующие высвобождение, обязаны заполнить освобождающиеся вакансии, по возможности, за счет работников данного предпри­ятия, а не новых сотрудников. Замораживание найма новых ра­ботников при сокращении персонала предусмотрено и законода­тельством о труде России (ст. 180 Трудового кодекса РФ).

Однако нередко естественное сокращение численности занятых осуществляется слишком медленно, и предприятие не может вы­держать расходы на содержание «лишних» работников, пока не пройдет время и освободятся вакансии. Поэтому используются так­же стимулы к поощрению увольнений по собственному желанию.

Решения, направленные на добровольный уход из организации. Многие высвобождаемые работники добровольно соглашаются на увольнение по собственному желанию. Это объясняется рядом причин. Так, в силу сохраняющихся у нас представлений и сте­реотипов принято считать, что по сокращению штатов увольняют, как правило, наименее ценных работников. К тому же низким продолжает оставаться размер пособия для безработных в России. Особенно это касается минимального пособия по безработице. Например, в Нидерландах размер минимального пособия состав­ляет около 1000 долл. В России же в настоящее время оно равня­ется минимальной заработной плате, т.е. примерно 20 долл.

В последние годы работодатели многих стран широко приме­няют дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия в качестве стимула добровольного ухода «лишних» работ­ников с предприятия. При этом (в случае добровольного ухода с предприятия) работник получает сумму, значительно больше, чем официальная компенсация, на которую он имел бы право при сокращении штатов. Это свидетельствует о том, что данный метод является взаимовыгодным для двух сторон. Вместе с тем профсо­юзы предупреждают работников о возможной потере таких прав, как страховые платежи по безработице и т.п. При длительной без­работице потеря доходов может не компенсироваться повышен­ным выходным пособием. В ряде стран, например в Германии, предпринимаются попытки избежать такого рода проблем посред­ством осуществления контроля за подписанием контрактов по выходным пособиям со стороны профсоюзов.

Ранний выход на пенсию с предоставлением определенны платежей, пока работник не получит полного права на пенсию, еще один метод, способствующий добровольному принятию решения об уходе с предприятия работников. В Германии, например, работодатели, содержащие избыточную численность, нередко прибегают к этой мере как на основе добровольного соглашения, так и через принудительное увольнение работников предпенсионного возраста. При этом работодатель оплачивают им разницу между пособием по безработице и их средним заработком на данном предприятии до достижения возраста выхода на официальную пенсию, а также компенсируют те потери в пенсии, которые они могли понести из-за раннего прекращения работы

Данная мера предусмотрена в законодательстве большинства западных стран. Отечественным предприятиям также предоставлено право отправлять работников на пенсию, при условии ихсогласия, до установленного законом возраста выхода на пенсию (мужчин в возрасте 58 лет, женщин - в возрасте 53 лет).

Решения, направленные на принудительное сокращение персонала. Если сокращения все же избежать не удалось, а все возможности стимулирования добровольного ухода работников с предприятия уже исчерпаны, возникает необходимость принятия целого ряда решений, связанных непосредственно с принудительны сокращением персонала.

Должна быть осуществлена система взаимоувязанных программ и решений, состоящих их трех компонентов, которые тесно связаны между собой:

Программа поддержки высвобождаемых работников;

Программа поддержки остающихся на предприятии работников;

Программа поддержки работников кадровых служб предприятия в период его реорганизации и сокращения персонала.

Разработка программ сокращения персонала предполагает в свою очередь принятие и реализацию серии взаимоувязанных программ и решений. Прежде всего важно определить критерии отбора претендентов на высвобождение. Потребуется также продумать порядок оповещения высвобождаемых работников, форм компенсации им потери работы и содействия в новом трудоустройстве. Содержание данного процесса показано:

1. Опреде­ление критери­ев отбора претен­дентов на высво­божде­ние
2. Оповещение высвобождаемых работников
3. Компенсация потери работы
4. Содействие в новом трудоустройстве
5. Психологическая адаптация к условиям потери работы.

Определение критериев отбора претендентов на высвобождены В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает вопрос, какие критерии использовать при принятии решения об отборе работников, которым придется лишиться работы.

При этом могут быть использованы два варианта подходов к определению критериев отбора претендентов на высвобождение: 1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу; 2) ос­тавлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы предприятия. В первом случае пре­имущественными критериями принятия решения о высвобождении являются: стаж работы, возраст, семейное положение, состояние здоровья. Во втором - преобладают такие, как: способности работ­ников, квалификация, эффективность работы (табл.).

Таблица КРИТЕРИИ ОТБОРА ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ВЫСВОБОЖДЕНИЕ

Критерии отбора при высвобождении работников могут бы предусмотрены в законодательстве, коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах профсоюзами.

В большинстве стран используется несколько критериев для высвобождения. В Италии, например, в Государственном соглашении по высвобождению работников упоминаются четыре критерия (технические особенности производства, экономические потребности, стаж работы и семейное положение). В США Канаде в коллективных договорах отдается предпочтение критериям стажа работы и способностям. Во многих странах особую защиту от увольнения при сокращении штатов имеют беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за новорожденными детьми, инвалиды. По отношению к иностранным работникам обычно применяются общие правила. Однако в ряде стран такие работники, как правило, работают по срочным контрактам, которые в период кризисов часто не возобновляются.

Необходимо иметь в виду, что Трудовой кодекс РФ накладывает определенные ограничения на принятие решений по сокращению персонала. Так, преимущественное право быть оставлены на работе предоставляется работникам с более высоко производительностью труда и квалификацией. При равной производительности труда преимущественное право остаться в организации отдается наиболее социально уязвимым группам pa6oтников. К ним относятся: семейные граждане при наличии двух и более иждивенцев; работники, имеющие стаж непрерывной работы на данном предприятии; получившие на данном предприятии трудовое увечье или профессиональное заболевание и ряд других категорий работников, нуждающихся в особой социальной защите (ст. 179 Трудового кодекса РФ).

Не допускается увольнение беременных женщин и женщин имеющих детей в возрасте до трех лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида до 16 лет.

Оповещение высвобождаемых работников. Учитывая, что принятие решения о сокращении работников связано с серьезными дл них последствиями социально-экономического характера, важно значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении об их увольнении с предприятия. В большинстве стран существуют положения либо в законода­тельства, либо в трудовых соглашениях об обязательном предварительном уведомлении подлежащих высвобождению работников. Ведь возможности уменьшения размеров высвобождения персона­ла и отрицательных его социальных последствий во многом зависят от причин и услоеий высвобождения, квалификации работников, а также состояния рынка труда в стране и данном регионе. К тому же требуется определенное время для разработки мер государствен­ной поддержки предприятия и работников (включая услуги, пре­доставляемые службой занятости), разрешения конфликтов и пр. Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа на этом предприятии, если такая имеется.

Чтобы заранее подготовиться к массовому высвобождению и ми­нимизировать его издержки, администрация предприятий своевре­менно, не менее чем за три месяца, представляет соответствующему профсоюзному органу информацию о массовом высвобождении работников. В те же сроки по установленной форме представляется информация в органы государственной службы занятости.

В России система социального партнерства, предполагающая совместное участие в решении вопросов регулирования занятости государства, союзов работников и работодателей, уже начинает складываться. Постепенно решение основной части вопросов в области гарантий занятости, оплаты, условий и режимов труда будет передано представителям работников и работодателям для совместного их урегулирования путем переговоров, заключения тарифных и иных соглашений и коллективных договоров.

Меры поддержки высвобождаемых работников. Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников в первую очередь можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве; психологическую адаптацию к условиям потери работы.

Обычно, говоря о компенсации потери работы, имеют в виду те льготы и компенсации, которые установлены законом. В соот­ветствии с нашим законодательством высвобождаемым из произ­водства работникам предоставляются следующие права и трудовые гарантии:

· сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в ра­боте после увольнения не превысил трех месяцев;

· выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка,; (компенсации и иные платежи при увольнении являются важным средством поддержки высвобождаемых работников. Они могут осуществляться в двух формах: выходного пособия и пособия по безработице. Эти два вида платежей предназначаются обычно для выполнения различных целей (выходное пособие - вознаградить работника за потерю работы или его прошлые заслуги; пособие же по безработице - обеспечить существование на период вынужденной незанятости).

· сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройтва при сокращении численности (штата), но не свыше месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения обратился в этот орган и не был им трудоустроен);

· сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Выплата месячного выходного пособия и сохраняемого заработка производится по прежнему месту работы.

Право на получение выходного пособия закреплено или законом, как во Франции, Англии и Италии, или коллективными соглашениями, или и тем и другим. В Германии выплата выходного пособий обговаривается на консультациях по сокращению числа занятых.

Размер выходных пособий различен в каждой стране. Внутри страны он может различаться по отраслям экономики, предприятиям или категориям работников в соответствии с коллективными соглашениями. Во многих случаях размер пособия увеличивается пропорционально стажу. Минимальный размер обязательного пособия во многих странах колеблется между недельной и месячной заработной платой работника за последний год. Иногда устанавливается стандартный размер минимального пособия.

Наряду со льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников. Особенно если организации имеют такие возможности. При этом возникает проблема выбора: кому и как именно льготы организация собирается предоставить? Те органи зации, которые имели финансовые возможности и заботились об имидже лояльного к своим работникам предприятия после авгус­товского кризиса 1998 г., использовали такие дополнительные формы поддержки высвобождаемых работников, как: выходное пособие за более длительный период, чем это предусмотрено за­коном; выплаты с учетом стажа работы в компании; сохранение дополнительного медицинского страхования и страхования жизни; погашение части предоставленных организацией кредитов на по­купку жилья, автомобилей; компенсация затрат на переобучение и др. В частности, компания «ЗМ - Россия» высвобождаемым работникам предоставляла дополнительные выплаты за каждый год работы в компании; оплачивала им в соответствии с их поже­ланиями курсы обучения и повышения квалификации для того, чтобы они были конкурентоспособны на рынке труда; сохраняла за ними в течение года медицинскую страховку. Использовались и другие дополнительные формы поддержки высвобождаемых ра­ботников.

Перечень основных и дополнительных льгот, предоставляемых высвобожденным работникам, приведен в табл. 2.11.

Таблица 2.11 КОМПЕНСАЦИИ ПОТЕРИ РАБОТЫ

К числу других решений, направленных на максимально воз­можное смягчение последствий сокращения персонала, могут быть отнесены такие меры, как предоставление свободного времени для поиска работы в период, предшествующий высвобождению. Так, в Германии, Англии, Франции и Италии законодательно закреплено предоставление работнику свободного времени в рабочие часы для поиска нового рабочего места. Данная практика получила распространение и на многих российских предприятиях.

Может быть также принято решение о предоставлении работнику права вернуться на предприятие, когда положение улучшится и работодатель возобновит прием работников данной квалификации. Например, в компании «ЗМ - Россия» преимущественное право вновь вернуться на предприятие оговаривалось с высвобождаемыми работниками при их увольнении. При этом положительно, что данное право было не только декларировано и впоследствии реализовано на практике.

Работники, теряющие свои места из-за того, что их квалификация устарела в результате технического прогресса, или из-за того что они были заняты в пришедшей в упадок отрасли экономики нередко сталкиваются с особыми проблемами в поисках новой работы. Для них может потребоваться необходимая переквалификация на те специальности, которые пользуются спросом.

Желающие переквалифицироваться могут столкнуться с рядом проблем: 1) высвобождаемые работники могут не осознавать необходимость в переквалификации. Однако даже если они и осознают такую необходимость, им нужна информация о возможностях переобучения; 2) они могут столкнуться с трудностями из-за недостатка учебных мест; 3) они могут оказаться не в состоянии оплатить затраты на переобучение, если им не будет оказана соответствующая помощь.

Для решения этих проблем особое внимание должно уделятся тому, чтобы помочь работникам осознать необходимость переобучения, информировать их об имеющихся возможностях, оказать необходимую материальную поддержку. Даже если работники знают о существующих возможностях переобучения, они могут оказаться не в состоянии ими воспользоваться по финансовым причинам. Поэтому в ряде стран работникам, желающим повысить cвою квалификацию, предоставляется различная финансовая помощь.

Содействие в новом трудоустройстве. Для высвобождаемого работника одной из главных задач является, по возможности, скорее найти новую работу. Хотя большинство услуг службы занятости оказывается безработным гражданам, в некоторых случаях могут предоставляться и работающим, которым предстоит высвобождение. Целесообразно также ознакомить высвобождаемых работни с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и организовать для них специальные тренинги, посвященные ис­кусству поиска работы. Такого рода обучение предлагали, напри­мер, некоторые тренинговые компании в период после августов­ского кризиса 1998 г., который сопровождался массовым сокра­щением персонала. Установлено, что увольнение с работы нередко оказывает не­гативное влияние на эмоциональное состояние людей, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении пер­сонала, что снижает их трудовую активность и мобильность. Поэтому большое значение имеет социально-психологическая под­готовка высвобождаемых работников к условиям рынка труда. Она включает:

Предоставление правдивой и полной информации;

Овладение навыками управления стрессом;

Эмоциональную поддержку;

Индивидуальное психологическое консультирование.
Поскольку высвобождаемые работники нуждаются в эмоцио­нальной поддержке, особенно в первые дни после того, как было объявлено о сокращении персонала, важно продумать эффектив­ную систему взаимодействия администрации и персонала по ре­ализации установленных договоренностей и решений.

Первоначальное взаимодействие после того, как было объяв­лено о реорганизации и сокращении персонала, предполагает четкую установку на признание проблем и трудностей, которые в связи с этим возникают у высвобождаемых работников. Прежде всего необходимо объяснять высвобождаемым работникам npичины сокращения персонала. Это позволит им направить свою энергию не на выяснение причин, почему произошло сокращение, а на поиск путей выхода из создавшегося положения. Всем высвобождаемым работникам должна быть предоставлена информация об организации процесса высвобождения, его сроках, системе предоставляемых льгот и компенсаций. Открытое взаимодействие есть гарантия успешной реализации принятых решений. Наличие достоверной и полной информации позволит избежать конфликтов, сплетен и слухов, а также завоевать доверие среди тех работников, которые остаются работать на предприятии.

В последние дни работы высвобождаемых работников целеесообразно проводить с ними «выходное интервью». Его целями являются: с одной стороны, поддержать работников, покидающих организацию, вселить в них уверенность, договориться о возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда, например предприятие выйдет из кризиса и вновь объявит о наборе персонала), с другой - получить объективную и полную информацию о существующих в организации проблемах и недостатках, ycтранение которых позволит повысить эффективность труда тех работников, которые остаются работать на предприятии. Расставаясь работники иногда могут быть достаточно откровенны и сказать представителю кадровой службы и своему непосредственному руководителю то, что они не сказали бы им в процессе работы на предприятии. Многие иностранные компании, работающие в России, использовали «выходное интервью» с высвобождаемы работниками в период сокращения персонала. Основные решения связанные с проведением завершающей беседы, представлены табл.

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЙ ЗАВЕРШАЮЩЕЙ БЕСЕДЫ

Решения, направленные на поддержку работников, не подлежащих высвобождению. Вопрос о положении работников, которые остаются на предприятии после его реорганизации и высвобождения части персонала, также имеет большое значение, хотя в теории и практике он зачастую недооценивается. Необходимость защиты прав высвобождаемых работников не вызывает сомнений, но одновременно нельзя упускать из виду вопросы повышения эффективности труда тех, кто остается работать на предприятии после реорганизации: иначе сокращение персонала не принесет ожидаемых результатов, а неизбежные социальные потери не будут компенсированы улучшением производственной деятельности.

Не только высвобождаемые работники, но и те, кто остается работать на предприятии, нуждаются в информации относительно планов дальнейшего развития предприятия и мерах поддержки.

В течение ближайших нескольких дней после того, как было объявлено о высвобождении, с оставшейся частью персонала так­же необходимо провести официальное собрание, специальные консультации. Это важно для того, чтобы настроить оставшихся работников на «деловую волну» и возродить у них чувство спра­ведливости и лояльности к организации.

Необходимо объяснить работникам, что недопустимо сохранять избыточную численность вопреки экономической необходимости и целесообразности. Работники более склонны принять и рассмат­ривать высвобождение персонала как «временную вынужденную несправедливость», если они смогут убедиться в том, что план реорганизации обеспечивает долговременные прибыли для всей организации.

Важно, чтобы данная информация дошла до каждого работника. Это позволит устранить беспокойство относительно изменения характера и увеличения объема работы в новых условиях. дополнительных обязанностей, которые могут быть возложены на оставшихся работников в результате сокращения персонала. Полезно объяснить, какие выигрыши при этом ими могут быть получены. Например, те кто остается на предприятии, получают возможность освоить новые виды работ, взять на себя большую ответственность и увеличить свои заработки.

В тщательном обосновании в этот сложный для предприятия период нуждаются также принимаемые решения относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Как правило, наиболее предпочтительными являются коллективные формы организации труда. Они помогают переключить внимание работников с самих себя и сконцентрировать его на групповом процессе, дают им возможность почувствовать себя частью коллектива. Такой подход во многом отвечает натуре человека - в трудные минуты чувствовать поддержку в коллективе.

В ряде случаев необходимо пересмотреть существующие методы оценки исполнения работ и систему компенсаций. Это может также дать значительные преимущества в будущем, в том плане. что неэффективным работникам будет сложно остаться на предприятии, если они не улучшат количественные и качественные показатели своей работы. В дополнение к этому следует уделять особое внимание вопросам планирования развития карьеры Данный процесс должен затронуть как вертикальные, так и горизонтальные перемещения.

Менеджеры по персоналу должны учитывать и такое обстоятельство, что люди часто имеют обыкновение возвращаться к старым формам работы и поведения. Взаимодействие между людьми целесообразнее всего построить таким образом, чтобы те, кто принял изменения, контактировал с теми, кто еще в полной мере готов к ним, чтобы и у этих работников сформировался стабильный настрой на работу в новых условиях.

Особое внимание следует уделять квалифицированным работникам, так как нередко в кризисных ситуациях (например, снижении заработной платы, вынужденном сокращении рабочего времени и т.п.) они легко могут найти для себя новое, более выгодное место работы. Поэтому необходимо продумать специальные меры, позволяющие минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированных работников, особенно в трудное для пред­приятия время.

Решения, направленные на поддержку кадровых служб. Перечень программ и решений, принимаемых в период реорганизации и сокращения персонала был бы неполным без системы мер под­держки кадровых служб предприятия.

В проведении работы по сокращению персонала на предпри­ятиях, конечно, должны участвовать все управленческие службы. Но основная ответственность ложится на специалистов, непосред­ственно отвечающих за разработку и реализацию кадровых реше­ний. Поэтому очень важно осуществить укрепление кадровых служб предприятия, особенно в период его реорганизации и вы­свобождения персонала. Естественно, что в это время возникают дополнительные кадровые проблемы. Одна из них - усиление координации с другими службами и подразделениями для опре­деления возможностей перераспределения работников внутри предприятия, их переподготовки и адаптации на новом рабочем месте. Другая - необходимость накопления большого количества информации для принятия решений, связанных с сокращением персонала, ее обработки и передачи непосредственным исполни­телям.

Существенно возрастает также ответственность кадровых служб за принимаемые ими решения. Многие традиционно осуществля­емые функции в этот период заметно усложняются и приобретают новое содержание. Тщательная работа, например, должна быть проведена при обосновании критериев высвобождения рабочей силы и отборе конкретных увольняемых работников. Как уже было отмечено ранее, здесь могут быть использованы два критерия: 1) оставлять тех, кому труднее всего найти работу; 2) оставлять наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели. Важно найти оптимальное сочетание этих критериев, согласовать их с учетом текущих и перспективных по­требностей предприятия и интересов высвобождаемых работни­ков.

Особые требования предъявляются к оценке квалификации персонала. От ее качества во многом будет зависеть эффективность принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости. Применяемые показатели должны быть объективны и легко сопоставимы. В про­тивном случае могут возникнуть конфликты по поводу несправед­ливости. В настоящее время многим отделам кадров, которые отвечают за организацию на предприятиях массового высвобождения рабочей силы, решение всех этих проблем не под силу. В течение многих лет они занимались лишь оформлением найма и увольнением работников, составлением документации на нарушителей дисциплины и контролем за применением к ним мер дисциплинарного и общественного воздействия. Работа в отделе кадров в основном не требовала особых знаний и специальной подготовки. Поэтому очень важно изменить отношение к деятельности кадровых служб обеспечить их квалифицированными специалистами, способными проводить работу с персоналом в соответствии с новыми требованиями и владеющими социально-психологическими методами работы, необходимыми при высвобождении персонала.

Руководители подразделений, специалисты кадровых служб непосредственно работающие с персоналом при реорганизации сокращении штатов, сами могут испытывать чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. Поэтому и к ним нужно проявлять внимательное отношение и поддержку со стороны высшего руководства, предоставлять достоверную информацию.

Таким образом, при высвобождении кадров администрация должна проявить как можно больше заботы о своих работник, и о тех, кто высвобождается, и о тех, кто остается работать. Увольняемым такая поддержка необходима для того, чтобы помочь им пережить это неприятное обстоятельство без психологических стрессов, лучше трудоустроиться на новом месте работы. Тем, к остается, поддержка нужна для быстрой адаптации к новым условиям, задачам и трудовым обязанностям, поскольку эффективная работа на любом предприятии невозможна без доброжелательного и заботливого отношения к своим работникам.

Увольнения отдельных сотрудников с предприятия или организации случаются по многим причинам. Из-за несоответствия квалификации занимаемой должности, нарушений правил внутреннего распорядка или трудового законодательства, сокращения штатной единицы, заявления по собственному желанию и т. п. Массовое же освобождение персонала происходит лишь в нескольких случаях, и, как правило, личные качества сотрудников на этот процесс мало влияют.

Лишние люди

Увольнение - это разрыв трудового соглашения с соблюдением прописанных в нем договоренностей между работником и работодателем. Вне зависимости от того, кто из них стал инициатором расторжения контракта, далее следует довольно простой и быстрый механизм оформления документов и выплаты заработанной или компенсационной суммы уходящему сотруднику. За исключением процедуры сокращения, которая может растянуться на пару месяцев. Что до технологии высвобождения персонала, то здесь процесс представляет собой целый комплекс различных мероприятий и не всегда заканчивается обязательным увольнением. Он может длиться от нескольких месяцев до нескольких лет, в зависимости от обуславливающих его причин.

Разом оказаться за чертой деятельности одного предприятия нескольким десяткам или даже сотням человек можно из-за его полной ликвидации или производственной реорганизации. Если говорить о единовременном высвобождении персонала кратко, то в основном это случается по причине оптимизации численности сотрудников компании. К столь кардинальным изменениям могут привести как внешние, так и внутренние факторы. К первым относятся:

• падение спроса на выпускаемую продукцию или услуги, что наносит убытки деятельности компании;
• переориентация на производство другого вида товаров, более востребованного потребителями;
• внедрение новых технологий и оборудования, обслуживание которых происходит на основе заменяющих рабочую силу компьютерных программ, и т. п.

Последнюю особенность можно также отнести и к внутренним факторам. Решение руководства компании заменить людей на предприятии «умными» автоматами - первая из причин массового увольнения сотрудников. Кроме нее, внутренними факторами можно считать: ликвидацию компании, снижение объемов производства, изначальное неправильное планирование численности необходимого количества сотрудников на ту или иную операцию. В зависимости от указанных причин можно наблюдать несколько этапов высвобождения персонала: от переобучения и перемещения на другую работу до абсолютного увольнения. Желание и согласие работников при этом максимально учитывается, но не имеет первостепенного значения, если иного варианта нет.

Неприкасаемые и привилегированные

Главный показатель, по которому компания прибегает к освобождению персонала, - прибыль. Либо ее текущее снижение, либо желание собственников предприятия ее существенно увеличить. Экономия на заработной плате, налогах по ней, социальных и больничных выплатах приносит немалый доход. Однако какими бы ни были приведшие к оптимизации численности сотрудников факторы, определенные категории работников защищены от увольнения без их на то согласия. Исключение составляет лишь полная ликвидация предприятия или организации. Во всех остальных случаях политика высвобождения персонала учитывает закрепленные в трудовом законодательстве гарантии более щадящего отношения к процедуре:

• единственным кормильцам в семье, где есть инвалиды или несовершеннолетние;
• получившим на том же предприятии профессиональное заболевание;
• имеющим более высокую квалификацию перед другими, находящимися под угрозой высвобождения;
• непрерывно работающим в компании длительное время;
• получающим в соответствии со своей текущей должностью высшее образование, особенно по схеме без отрыва от производства.

Кроме того, находящиеся в декретном отпуске по уходу за ребенком женщины не могут быть сокращены или переведены на другую должность, если это не ликвидация предприятия, без их согласия.

Намечая мероприятия по высвобождению персонала, планирование последующей численности необходимо проводить с учетом неприкасаемости или привилегированности вышеуказанных категорий штатных сотрудников. Их можно перевести в другие отделы на соответствующие их квалификации должности или переобучить в зависимости от сохраненной производственной деятельности. Кроме того, щедрая материальная компенсация в определенных случаях может привести к увольнению по соглашению сторон или собственному желанию.

В любом случае действовать необходимо в рамках трудового законодательства без ущемления интересов сотрудника. В противном варианте его требование восстановить себя в прежней должности через суд приведет к обратному зачислению в штат, выплате компенсации по утраченной выгоде за все время вынужденного нахождения без работы, а также морального вреда. Сумма набежит немалая. А если таких недовольных не один человек, а несколько десятков?

С вещами - на выход

Накануне массового увольнения компания на базе отдела кадровой политики формирует занимающееся высвобождением персонала организации управление, которое детально изучает биографические данные, личностные и профессиональные особенности каждого рекомендованного к отставке сотрудника. Анализ трудовой деятельности, наличие влияющих на отстранение от работы ограничений, количество дисциплинарных взысканий или поощрений - все идет в зачет для принятия решения о его дальнейшей участи. При отсутствии смягчающих факторов сотруднику едва ли удастся отстоять свою должность, и он попадает в число обязательно высвобождаемых.

При наличии хотя бы одного показателя, дающего право считаться привилегированным членом коллектива, ему может быть предложено несколько вариантов дальнейшей трудовой занятости на том же предприятии. Самый распространенный - переобучение и переход в другой цех или отдел.

При массовом увольнении список высвобождаемых возглавляют имеющие за время своей работы дисциплинарные взыскания за различные нарушения, не выполняющие планы производства, низко квалифицированные сотрудники. Только по первому пункту можно разом отчислить около двух процентов персонала. По второму и третьему - еще около десяти. Скинув проблемный балласт, к оставшейся численности при увольнении и высвобождении персонала применяют уже более избирательную схему и индивидуальные мероприятия по каждому конкретному человеку.

В отдельных случаях на больших и дорожащих своей репутацией предприятиях формируется небольшая команда специалистов, предлагающая высвобожденным сотрудникам свою помощь в их дальнейшем трудоустройстве. Совокупность методов подобной деятельности называется аутплейсмент, что в переводе с английского обозначается как определение на должность за пределами собственного предприятия.

Подобная практика в организации высвобождения персонала широко применима на Западе, но в нашей стране она приживается довольно плохо. В большинстве случаев уволенные сотрудники предоставлены сами себе, и единственные их помощники в дальнейшем трудоустройстве - специалисты центра занятости населения.

Временные трудности

Следующий вид процедуры высвобождения персонала - частичная занятость. Применяется она лишь в том случае, если у организации или предприятия наблюдаются временные производственные трудности. Они могут случиться по разным причинам:

• смена оборудования на более современное, что приводит к остановке выпуска и реализации продукции, а стало быть, снижению прибыли;
• потеря постоянных потребителей и накопление на складах запасов невостребованного товара;
• проблемы производственного процесса, простои оборудования у партеров по бизнесу, которые являются основными покупателями выпускаемой продукции и т. п.

Мероприятия по высвобождению персонала в период временного снижения производительности компании направлены на сохранение всех рабочих мест и численности сотрудников, так как через месяц или два рабочий процесс может вернуться к своему привычному режиму и люди будут задействованы в полном объеме. А пока, на время простоя, может быть введена сокращенная , отменена сверхурочная деятельность. Кроме того, сотрудников вправе отправить в долгосрочный неоплачиваемый отпуск или с сохранением, согласно некоторым пунктам ТК, двух третей зарплаты.

В этот период отменяется прием новых работников, ликвидируются вакантные должности, или на незанятые места переводят незадействованных работников, что также положительно влияет на процесс высвобождения. Сокращение персонала как мероприятие по оптимизации численности не проводится, так как необходимо максимально сохранить постоянных работников. В определенных условиях, когда простой может затянуться на более длительное время, происходит процесс, называемый текучкой. В этот период проблемное предприятие сотрудники покидают сами, подыскав себе работу в другом месте. В любом случае частичное высвобождение не абсолютное увольнение без желания на то большой массы людей.

«В услугах не нуждаемся»

С наступлением трудностей у компании, временных или ведущих к ее ликвидации, руководство ставит перед управлением кадровой политики задачу провести в зависимости от дальнейших планов процедуру высвобождения персонала с наименьшими для себя финансовыми или трудовыми потерями. Если перевод на другие должности или сокращение рабочей недели не дают ожидаемого эффекта, а длительность неоплачиваемого отпуска не соответствует нормам трудового законодательства, происходит увольнение. Применяется три основных, наиболее часто используемых, способа оптимизации численности сотрудников:

• сокращение;
• соглашение сторон;
• увольнение по собственному желанию.

Вне зависимости от причин высвобождения персонала - снижения производства или полной ликвидации предприятия, возможно применение всех трех способов.

1. Работникам в первую очередь предлагается наиболее приемлемый для компании - увольнение по собственному желанию. Но, как правило, на этот шаг идут немногие.
2. Второй по приоритетам - соглашение сторон. За работником остается положенное для поисков работы время, в течение которого, даже будучи незадействованным ни на одном предприятии, он сохраняет свой непрерывный трудовой стаж при своевременной регистрации на бирже занятости.
3. Кроме того, соглашение сторон подразумевает выплату некоторой компенсационной суммы за использование этого метода. Она исчисляется в каждом конкретном случае индивидуально. Кто-то рад будет согласиться на выплату ему дополнительно месячного оклада, второй - потребует два или три.

Сравнительный анализ высвобождения персонала по трем указанным способам показывает, что самый невыгодный для компании метод - официальное сокращение сотрудников. Во-первых, бывшему работнику необходимо за два месяца до предполагаемого действия вручить под подпись приказ и уведомление о предстоящем увольнении. По прошествии этого срока, уже после увольнения и регистрации в центре занятости населения, в течение еще трех месяцев выплачивать ему среднемесячную заработную плату. Получается довольно затратно. Потому работодатели делают все возможное, чтобы убедить сотрудника пойти, в крайнем случае, на соглашение сторон. Нередко в ход идут не только уговоры, но и угрозы.

Подсластить пилюлю

Впрочем, случаются и совершенно противоположные приемы при процедуре высвобождения персонала. Все зависит от работодателя. Дорожащий своей репутацией, позволяющий развиться на предприятии влиятельному и сильному профсоюзному движению, к массовому увольнению сотрудников подходит несколько по иному, пытаясь по максимуму смягчить ситуацию. Временное увольнение на период спада деятельности компании, сохранение двух третей зарплаты при вынужденном простое, официальное сокращение - все это способы облегчить своим сотрудникам жизнь.

Кроме того, существует такое понятие, как этика. Заботливый работодатель не сообщает об увольнении, сокращении или высвобождении персонала в следующих случаях:

• В памятные или значимые для сотрудника персональные даты, как день рождения, годовщина начала его трудовой деятельности на предприятии.
• Накануне выходных или праздничных дней.
• Заранее, когда вопрос об увольнении не решен окончательно.
• Когда человек в отпуске или болеет.

• доведение до сотрудника известия об увольнении не через его коллег, а при личной беседе в присутствии представителей отдела кадровой политики и профсоюзного комитета;
• причины увольнения выражать четко, емко, в соответствии с действительностью, а не по надуманным фактам;
• не распространять противоречивую информацию, когда неугодному работнику говорят одно, а его коллегам - другое.

Подобных рекомендаций, как действовать, увольняя сотрудника, немало. Даже при массовом высвобождении персонала соответствовать всем перечисленным пунктам несложно. Было бы желание отнестись к коллективу компании этично и с заботой.

На пенсию - досрочно

Аутплейсмент - помощь в трудоустройстве на другом предприятии - самый редкий из способов сделать процедуру увольнения в нашей стране менее болезненной. А самый распространенный у заботливого работодателя, если увольнение неизбежно, - денежная компенсация. В зависимости от условий высвобождения персонала - полной или частичной - применяется тот или иной вид выплат. Он индивидуален для каждого отдельного сотрудника.

Однако можно выделить одну особую категорию работников - достигших пенсионного или предпенсионного возраста, для которых выходное пособие и условия увольнения несколько иные. Досрочный выход на пенсию - довольно распространенный вид высвобождения персонала. Процедуре во многом способствует стаж конкретного сотрудника. Он бывает трех видов: трудовой, специальный и страховой. Наличие двух последних дает соответствующие льготы и право выхода на заслуженный отдых досрочно. Но в большинстве случаев работники располагают первым из них - трудовым стажем. То есть для них пенсионный возраст наступает при достижении 60-летнего возраста у мужчин и 55-летнего - у женщин.

Однако при сокращении штатов или полной ликвидации предприятия правом льготного выхода на заслуженный отдых досрочно могут воспользоваться те сотрудники, которым до указанного возраста осталось два года и меньше. В этом случае при их согласии и наличии некоторых обязательных факторов оформляется пенсия. Этот способ позволяет высвободить до пяти процентов коллектива при сокращении.

Доведение до увольнения

Следующий метод высвобождения персонала - стимулирование увольнения по собственному желанию. В его основе лежит денежная компенсация и/или обязательное трудоустройство на другом предприятии с оптимальными для работника условиями и уровнем заработной платы. Иногда достаточно и щедрого выходного пособия, чтобы человек, которому не составит труда самостоятельно найти новую работу, согласился написать заявление на увольнение по собственному желанию.

Чем еще можно добиться лояльности от сотрудников - обещанием с предоставлением гарантий принять его обратно в штат, когда пошатнувшиеся дела на предприятии наладятся, и оно вернется к своему привычному рабочему ритму. В этом случае прием новых специалистов станет неизбежностью, и проще, действительно, принять своих же людей обратно, чем обучать пришедших со стороны и не знакомых со спецификой производства. Этим приемом высвобождения персонала пользуются довольно часто, и он приносит свои плоды - люди увольняются по собственному желанию. Естественно, без некоторого материального стимулирования их добровольного решения способ был бы малоэффективным. Но деньги - основа основ при высвобождении персонала, особенно в случае, когда увольнение в ближайшем будущем неизбежно.

Следующие довольно популярные у работодателей методы заставить человека уйти с предприятия по собственному желанию - урезать ему зарплату, лишить премиальных, отправить в неоплачиваемый отпуск и тому подобные малоприятные для сотрудника меры. Применение «кнута» встречается довольно часто, а способов сделать трудовую жизнь работника на предприятии невыносимой довольно много.

Опасность потери лучших

Процесс высвобождения персонала методом стимулирования добровольного увольнения с одной стороны достаточно быстро и безболезненно помогает решить проблему избыточной численности кадров, а с другой - угрожает переходу высокопрофессиональных сотрудников на другое предприятие. Реальность такова, что квалифицированных специалистов с радостью примут в любую компанию, тогда как не обладающие достаточным опытом и навыками и знающие, что новую работу им найти будет достаточно трудно, не спешат увольняться по собственному желанию. Потому при планировании массового сокращения штатов специалисты отдела кадровой политики намечают рекомендованных к высвобождению сотрудников задолго до наступления основных мероприятий, чтобы всесторонне изучить кандидатуры и не допустить ухода лучших специалистов.

Кроме этого, при затяжном кризисе, так как с экономической точки зрения высвобождение персонала означает наступление нелегкого периода для компании, существует угроза добровольного ухода с организации его ценных сотрудников. Потому в отношении мастеров, которых руководство предприятия хочет сохранить в штате, применяются соответствующие меры для их удержания. Они могут нести как положительный, так и отрицательный эффект в плане сохранения в компании доброжелательной атмосферы, но усилия работодателя к сохранению ценных кадров - хороший стимул для улучшения собственных производственных показателей.

В соответствии с Трудовым кодексом

Комплекс внедренных на предприятии мероприятий по высвобождению персонала, в чем бы он ни заключался, должен соответствовать нормам трудового законодательства. Все возможные причины расторжения соглашения между работником и работодателем детально прописаны в статье 77 ТК. Допущенные при увольнении нарушения - повод восстановить свою должность через суд. Чтобы работодателю не угрожал подобный инцидент, сотрудники кадровой политики должны придерживаться следующих мероприятий:

• утвердить предполагаемое после высвобождения штатное расписание;
• своевременно оформить приказы относительно планируемого изменения структуры компании;
• утвердить трудового коллектива после сокращения или увольнения сотрудников;
• предоставить увольняемому под подпись все приказы, имеющие отношение к нему персонально;
• иметь в наличии все бухгалтерские документы по выплатам до и после процедуры высвобождения работников и т.п.

На всех бумагах должны быть проставлены фактические даты каждого мероприятия рукой увольняемого сотрудника. Отсутствие на документах его подписи - грубое нарушение законодательства. Система высвобождения персонала прописана четко, потому необходимо строго следовать ее нормам. Сроки предупреждения об увольнении, сокращении или выводе на пенсию, последний рабочий день, даты всех полагаемых работнику выплат должны соответствовать ТК. Соблюдение законности - единственная возможность доказать в суде правомерность действий по сокращению или массовому высвобождению персонала.