Неэффективный сотрудник. Как не сгореть на работе: почему неэффективны сотрудники, работающие на износ. Садимся на информационную диету

Коммуникация может быть как намеренной, так и не?намеренной, эффективной и неэффе ктивной. Требуется ли пробел после частиц "НЕ"?

В данном случае лучше писать слитно: как намеренной, так и ненамеренной.

Верна ли пунктуация? Снижение уровня профессиональных навыков служащих, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

Ответ справочной службы русского языка

Между однородными членами необходимо добавить союз и: Снижение уровня профессиональных навыков служащих и, как следствие, неэффе ктивный менеджмент повлекут за собой еще большее снижение удовлетворенности населения деятельностью органов местного самоуправления.

Добрый день! Слитно или раздельно в таком случае пишется "не" и какой частью речи является "эффективный"? Заранее спасибо!
Антибиотики. Не эффективны при гриппе и простуде.

Ответ справочной службы русского языка

Эффективный – прилагательное. Возможно слитное написание и раздельное: неэффе ктивны и не эффективны. При раздельном написании подчеркивается отрицание.

Здравствуйте? А какого рода даты?) можно ли сказать, к примеру, "Неэффе ктивное" 31 декабря? Если можно, ответьте побыстрее, пожалуйста! С наступающими!

Ответ справочной службы русского языка

В сочетании 31 декабря легко восстановить пропущенные слова: тридцать первое (число) (месяца) декабря. Поэтому – средний род (по слову число ): неэффе ктивное 31 декабря.

Добрый день. Нужна запятая в скобках?
Неэффе ктивные фразы, а также отключенные за низкий CTR() уточняются системой.

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: Неэффе ктивные и отключенные из-за низкого CTR фразы уточняются системой.

Здравствуйте!
Какой из приведенных вариантов является корректным?

Вариант 1. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одно

Вариант 2. Часто мы предпринимаем столько разных, но не эффективных действий, когда достаточно лишь одного

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: Часто мы предпринимаем столько разных, но неэффе ктивных действий, когда достаточно лишь одного...

Здравствуйте!
Пожалуйста, подскажите, как правильно написать словосочетание страны-члены ЕС (через дефис) или страны – члены ЕС (через тире)?
И второй вопрос: можно ли сказать "недостаток организации и координации"? Или лучше "неэффе ктивность организации и координации"? (используется в перечислении причин проблемы).
Заранее спасибо!

С уважением, Елена

Ответ справочной службы русского языка

1. В этом случае ставится тире.

2. "Недостаток" (нехватка) и "неэффе ктивность" - слова с разными значениями. Выберите то, которое лучше подходит по смыслу.

Подскажите, является ли оборот "с точки зрения чего-либо/ кого-либо" вводным и выделяется ли запятыми? Например, в предложении: " Подобное действие с точки зрения религии является неприемлемым".

Ответ справочной службы русского языка

Оборот со словами с точки зрения обособляется, если имеет значение "по мнению" и относится к лицу (т. к. точка зрения и мнение может быть только у лица). Например: Сотрудники, с точки зрения директора, работают неэффе ктивно. В приведенном Вами предложении запятые не требуются.

Добрый день! как правильно писать: _ "неэффе ктивное использование бюджетных средств" или "не эффективное испоьзование бюджетных средств"? - "контроль за целевым использованием бюджетных средств" или "контроль над целевым использованием бюджетных средств"?

Ответ справочной службы русского языка

1. Если есть противопоставление, корректно раздельное написание. Иначе -- слитное. 2. Оба варианта корректны.

Скажите,пожалуйста, неэффе ктиван в этом случае пишется слитно? : разработка и реализация таких программ «под копирку» неэффе ктивна.

Ответ справочной службы русского языка

Слитное написание корректно.

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

• организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
• выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
• структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
• находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
• соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
• отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

Почему появляется ошибка P0420? Попробую объяснить. На картинке Вы можете увидеть из чего состоит выхлопная система автомобиля. Выхлопные газы выходят из двигателя и попадают в приемную трубу, на которой стоит датчик кислорода № 1. Датчик №1 передает информацию ЭБУ (электронный блок управления двигателем управляет временем открытия форсунок, старается готовить идеальную топливную смесь 1:14.7, ее еще называют стехиометрической — на 1 кг бензина 14.7 кг воздуха), далее проходят через катализатор, в нем догорает топливная смесь (выхлопные газы) и попадают на датчик кислорода № 2. Датчик № 2 следит только за тем, как эффективно работает катализатор , далее все попадает в глушитель, в котором газы теряют свою скорость и выходят из выхлопной системы. Если катализатор не эффективно дожигает выхлопные газы, датчик кислорода № 2 передает в ЭБУ показания о превышении вредных веществ. На приборной доске зажигается значок неисправности двигателя, после считывания ошибок, мы имеем ошибку P0420.

Как работает катализатор, зачем он нужен.

Как я говорил ранее, ЭБУ (электронный блок управления двигателем) пытается готовить идеальную топливную смесь, которая должна в идеале сгорать полностью. Но…, к сожалению идеальных условий не существует — бензин, воздух, давление, резкое нажатие на педаль газа, неисправности двигателя, свечи и много чего еще. Для дожигания не полностью сгоревшей топливной смеси и существует катализатор. Катализатор состоит из корпуса и внутренней части — керамических сот. Эти соты состоят из довольно дорогих материалов, поскольку он должен выдерживать огромные температуры и давление, поэтому катализаторы стоят очень дорого. И так, как же он все таки работает? Керамические соты разогреваются от выхлопных газов до температуры около 500 градусов. Если по-простому, то происходит почти как на сковородке… все что в него попадает, нагревается до огромной температуры и сгорает (догорает в нашем случае). В результате после катализатора отработанные газы становятся менее вредными для окружающей среды.

Что делать, если ошибка P0420 (неэффективная работа катализатора) появилась?

Если у Вашего автомобиля появилась ошибка P0420 не нужно сильно расстраиваться.

1. Залейте полный бак хорошим бензин класса премиум (если у Вас не дизельный двигатель). Это бензин довольно не плохо очищает выхлопную систему, да и инжектора двигателя (не советую на нем ездить постоянно, если конечно производитель не рекомендует именно этот бензин), это часто помогает. Советуем: раз, два в год заливать такой бензин, для промывки инжекторов двигателя и выхлопной системы.
2. Промыть инжектора двигателя специальной жидкостью (WYNNS), подходит для бензиновых и дизельных двигателей. Это уже делается в автосервисе, специальной установкой. Хуже от этого точно не будет, жидкость (WYNNS) намного сильнее премиум бензина (отмывает все), она моет инжектора, клапана, очищает поршня, цилиндры (снимает нагар), почистит и выхлопную систему. Советуем: делать такую промывку раз в год или хотя бы каждый раз при замене свечей зажигания (для дизельных двигателей, при замене масла), поскольку после промывки нужно будет менять свечи зажигания (в сервисе всегда есть подменные свечи, так что можно поставить сервисные свечи, осуществить промывку, а потом поставить на место Ваши свечи).
3. Заменить катализатор (дорогое удовольствие). Неизвестно на сколько хватит нового катализатора с нашим «самым хорошим» топливом. Достаточно одной заправки «хорошим» топливом, что бы катализатор вышел из строя. Бывает что ошибка P0420 не успевает появиться, а машина не едет совсем, это происходит когда забиваются керамические соты и выхлопным газам просто некуда выходить, в итоге двигатель не может набрать обороты (внутренности катализатора в таком случае можно удалить, если сам корпус еще в хорошем состоянии или установить пламя гаситель вместо него).
4. Поставить обманку . Поскольку датчик кислорода № 2 следит только за работой катализатора и никак не влияет на приготовление топливной смеси, можно поставить обманку, которая будет передавать ЭБУ сигнал рабочего катализатора. На мой взгляд это самый дешевый и правильный вариант. Неизвестно когда у нас везде будет качественный бензин, чтобы можно было покупать новый катализатор за кучу денег. Если Вы выбили катализатор или вместо него поставили пламя гаситель — без обманки Вам точно не обойтись.

Максим Юрин

Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.

Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?

Поздравляю, вы неэффективны.

Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект - ах, какой я молодец!»

Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!

C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.

Но это не чудо, и вот почему.

1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».

2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают , метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.

3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.

В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:

• организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
• выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
• структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
• находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
• соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
• отказываться и новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.

Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.

Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ МАГАЗИНА «ВИКТОРИЯ - 9»

Проблемы, возникающие в работе персонала

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Связанно это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.

"Синтезированная Теория"

(применяется на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп:

Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования позволяет сделать заключение.

Проблема психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу.

Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом;

Провести среди получившихся групп тренинг "Формирование команды";

Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/ рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование

Совместное проведение отдыха и досуга

Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

Совместное обучение

Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:

Одежда сотрудников

Обмен информацией между сотрудниками

Правила взаимодействия и общения в коллективе

Правила общения и взаимодействия с клиентом

Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

Выявление проблемы

В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении)

Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание -- взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

Принятие решений на основе консенсуса -- например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.