Интернациональная учетная модель: основные принципы и особенности бухгалтерского дела. Основные концептуальные положения современного международного менеджмента Интернациональная модель рассмат ривает

Слайд 1

Западные маркетологи неоднократно пытались создать модели маркетинга услуг. Надо отметить, что какой-то общепризнанной модели маркетинга услуг не существует, но были выделены ряд общепризнанных структурных элементов этой модели. Наиболее популярные зарубежные модели маркетинга услуг: Модель Джона Ратмелла; Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара (Сервакшн-модель); Модель КристианаГрёнрооса Модель Мэри Битнер Модель Филиппа Котлера

Слайд 2

Модель Джона Ратмелла (1974)

Первая попытка показать различие между функциональными задачами маркетинга в производственной и непроизводственной сферах:

Слайд 4

Serviceaction – англ. «обслуживание в действии». Модель разработана в 1976 году во Франции профессорами школы бизнеса при Марсельском университете. Модель подчеркивает не только одновременность производства и потребления услуги, но и её неосязаемость. Она показывает, что собственно происходит в процессе взаимодействия продавца и покупателя.

Слайд 5

Модель Пьера Элье и Эрика Ланжара(Сервакшн-модель)(1976)

• Слайд 6

  Модель Поля Эйглие и Эрика Лангеарда (Сервакшн-модель) (1976)

  Ключевые факторы модели: сам процесс обслуживания организация, производящая услугу потребитель А потребитель Б. Наиболее важным элементом в этой модели является потребитель А как целевой рынок фирмы услуг. 3 стрелки – это 3 главных фактора, которые существенно влияют на поведение потребителя А: организация, производящая услуги – она разделяется на 2 части: -видимую для потребителя -невидимую для потребителя Наиболее важной частью для маркетинга является видимая часть, которая разделена на контактный персонал, оказывающий услуги материальную среду, в которой происходит процесс обслуживания Другие потребители (обозначены: Потребитель Б) – качественные характеристики других потребителей, находящихся в процессе обслуживания в поле зрения или рядом с потребителем А, существенно влияют на общее восприятие и переживаемость процесса обслуживания потребителем

  Слайд 7
  

  Согласно модели, кроме традиционных стратегий (которые используются в производственном секторе – товар, цена, коммуникации, каналы распределения) в сфере услуг надо продумать 3 дополнительные стратегии: позаботиться о видимой части организации и создать материальную среду (по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания) – на практике это реализуется через создание дизайна (интерьера) помещения обеспечить определенные стандарты поведения персонала, который находится в контакте с потребителем (обучать и мотивировать персонал) подумать, как организовать потребителей, чтобы каждый из них находился «среди своих» групп потребителей (например, эконом и бизнес-класс в самолетах). Модель указывает на те контролируемые факторы, которые можно использовать при планировании маркетинга услуг. Вероятно поэтому, модель очень популярна и широко применяется.

  Слайд 8

  Модель Кристиана Грёнрооса

  Кристиан Грёнроос является наиболее известным представителем Северной школы Маркетинга услуг «Нордик скул», которая представлена исследованиями в области маркетинга услуг, осуществляемыми учеными из шведской и финской школ экономики. В значительной степени эта модель основана на двух предыдущих моделях и формально не имеет какого-либо оригинального схематического выражения! Вкладом Северной школы в теорию маркетинга услуг общепринято признается детальная концептуальная разработка терминологии маркетинга услуг и введение в научный оборот таких концепций как внутренний маркетинг качество услуги интерактивный маркетинг

  Слайд 9
  

  Интерактивный маркетинг нацелен на процесс взаимодействия между потребителем и персоналом фирмы услуг. Качество обслуживания создается именно в процессе интерактивного маркетинга. Главная задача интерактивного маркетинга – создание и поддержание качественных стандартов обслуживания. Главными факторами при этом становятся: - процесс качественного обслуживания - поведение персонала, оказывающего услуги Для возможности стратегического воздействия на эти факторы К.Грёнроос вводит 2 дополнительные концепции: функционально-инструментальную модель качества обслуживания внутренний маркетинг

  Слайд 10
  

  Функционально-инструментальная модель качества обслуживания предполагает, что в процессе обслуживания потребителю важно не только что он получает в процессе обслуживания (инструментальной качество), но и как происходит этот процесс (функциональное качество). Чтобы создать функциональное качество обслуживания, необходимо развивать стратегию внутреннего маркетинга (интернального маркетинга). Внутренний маркетинг нацелен на контактный персонал фирмы и предназначен для создания таких мотивационных и организационных условий труда, которые бы активно способствовали созданию функционального качества обслуживания. К.Грёнроос вводит такие термины как «внутренний продукт» (работа) «внутренний потребитель» (персонал фирмы). Перед тем, как продать качественную услугу внешнему потребителю, она должна сначала быть «продана» внутреннему потребителю, т.е. персоналу (который является «маркетологом по совместительству»). Т.е. персонал должен быть осознанно мотивирован на заданные менеджером качественные стандарты обслуживания внешних потребителей.

  Слайд 11

  Модель Мэри Битнер

  Американские школы верны своему подходу «4Р», разработанному ещё в 1960 году Джеромом Маккарти. Традиционная формула «4Р» содержит в себе 4 контролируемых для фирмы фактора маркетинга (товар, цена, каналы распределения, элементы коммуникаций). Задача организации – «смешать» эти факторы так, чтобы они эффективнее, чем факторы конкурентов, воздействовали на целевой рынок.

  Слайд 12
  

  Применительно к услугам, М.Битнер предложила дополнить эту модель 3 дополнительными Р: процесс персонал материальное доказательство

  Слайд 13
  

  Обе модели нацелены на целевого потребителя. Элементы маркетинга можно использовать для воздействия на потребителя. В традиционном маркетинге менеджеру доступны 4 основных фактора, в маркетинге услуг, согласно модели М.Битнер, менеджеру доступны 7 факторов, включая 3 дополнительных, появление которых обусловлено спецификой услуг как товара. По своей логике модель М.Битнер органично созвучна моделям Ратмела, Эйглие и Лангеарда, Грёнрооса.

  Слайд 14

  Треугольная концепция маркетинга услуг Филиппа Котлера

  Основываясь на исследованиях внутриорганизационных коммуникационных процессов и концепции маркетинга отношений, Ф.Котлер предложил различать 3 взаимосвязанных единицы в маркетинге услуг: руководство фирмы контактный персонал потребители Эти 3 ключевые единицы образуют 3 контролируемых звена: фирма – потребитель фирма – персонал персонал – потребитель

  Слайд 15
  

  Слайд 16
  

  Для того, чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать 3 стратегии, направленные на эти 3 звена: Стратегия традиционного маркетинга направлена на звено «фирма – потребитель» и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распределения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено «фирма – персонал» и связана с мотивацией персонала на качественное обслуживание потребителей. Стратегия интерактивного маркетинга направлена на звено «персонал – потребитель» и связана с контролем качества оказания услуги, происходящем в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

  Слайд 17

  ПОДХОД К КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ МАРКЕТИНГА УСЛУГ ПО К. ЛАВЛОКУ

  Ведущий международный эксперт маркетинга услуг Кристофер Лавлок в своей книге (2005), переведенной на русский язык, предложил метафорично рассматривать практику маркетинга услуг как лодочные соревнования или регату. Фирмы услуг условно представляются в виде плывущих и соревнующихся лодок или байдарок. На каждой лодке по восемь гребцов и одному капитану

  Слайд 18

  «8Р» модель маркетинга услуг

• Слайд 19
  

  «Лодка», плывущая к «берегу», т. е. к потребителю или целевой прибыли, олицетворяет собой фирму услуг или отдел маркетинга на фирме услуг. Восемь «гребцов» являются специалистами отдела маркетинга, которые под руководством «капитана», руководителя отдела маркетинга, гребут восемью «веслами». «Восемь весел» - это комплекс маркетинга «8Р», с помощью которых «гребцы» пытаются соревноваться друг с другом с целью быть первыми. Выигрывает «регату» (конкурентную борьбу) та «лодка» (фирма), где наиболее искусно «гребцы» (маркетинг-микс) работают «веслами», под энергичным руководством «капитана» (маркетинг-менеджера).

  Слайд 20
  

  Несмотря на свою метафоричность с точки зрения учебных целей, «лодочная модель» достаточно точно отражает функции и задачи маркетинга на предприятии сферы услуг. Все фирмы услуг находятся в конкурентной среде в равных условиях. У всех в наличии одинаковый инструментарий для конкурентной борьбы - комплекс маркетинга «8Р». К традиционным «4Р» - товару, цене, продвижению и распределению - К. Лавлок добавляет дополнительные «4Р». Эти стратегии применяются исключительно в маркетинге услуг: материальная среда, процесс, персонал, а также производительность и качество.

  Слайд 21
  

  Стратегия материальная среда обслуживания направлена на создание благоприятной атмосферы обслуживания. Стратегия процесс связана с разработкой блок-схем обслуживания, своеобразных чертежей услуги как продукта. Стратегия персонал направлена на мотивацию персонала к качественному обслуживанию клиента. Стратегия производительность и качество озадачена организацией эффективного и качественного обслуживания клиентов. Если первые три стратегии - материальная среда, процесс, персонал - были позаимствованы из более ранней модели маркетинга услуг М. Д. Битнер «6Р» и обсуждались в литературе, то появление дополнительной восьмой стратегии комплекса маркетинга услуг - производительность и качество - заслуживает отдельного внимания и обсуждения в данной модели.

  Слайд 22
  

  Включение элемента производительность и качество в состав комплекса маркетинга услуг представляет собой своеобразную научную новизну, несмотря на предполагаемое требование симметричности модели «4 + 4». Исследования показывают, что вопросы производительности и качества услуги находятся в своеобразном противоречии. Противоречие вытекает из отношений руководства фирмы и контактного персонала фирмы. Это одно из трех звеньев треугольной модели Ф. Котлера «фирма - персонал», которое регулируется стратегией внутреннего маркетинга. Противоречие заключается в том, что руководство фирмы услуг часто требует от контактного персонала при обслуживании потребителя выполнения двух конфликтных задач: обслужить клиента быстро и качественно. Например, в корпорации «Макдоналдс» с целью ликвидации очередей установлены следующие «тейлоровские» стандарты обслуживания одного посетителя: 2 минуты в очереди, 1 минута - у кассы и 75 секунд - на «МакЭкспресс» (окно для автомобилистов).

  Слайд 23
  

  Вместе с тем от персонала требуют качественного обслуживания посетителей, т. е. проявления индивидуального подхода, вежливости и внимания к каждому, ориентацию на индивидуальные нужды и проведения стратегии кастомизации, что увеличивает, а не сокращает установленные скоростные стандарты обслуживания. Две противоречивые задачи создают для персонала дилемму «двух боссов»: т. е. кто король и кого слушаться - начальника или клиента? Исследования персонала показывают, что дилемма «двух боссов» порождает психологический стресс для контактного персонала . Психологический стресс вызывает неудовлетворенность работой. В свою очередь, неудовлетворенность работой приводит к неудовлетворенности клиентов. По этой причине нарушается цепочка «обслуживание - прибыль», предложенная профессором Гарвардского университета Дж. Хискеттом . Поэтому одна из важнейших задач менеджера по маркетингу заключается в создании оптимального баланса между двумя конфликтными задачами и максимальном сокращении стресса у контактного персонала. Как правило, это проблемы развития и управления стратегией внутреннего маркетинга.

  Слайд 24
  

  Второй аспект научной новизны включения К. Лавлоком элемента «производительность и качество» в комплекс маркетинга услуг - это неожиданное рассмотрение вопроса качества услуги не как традиционного, отдельного от маркетинг-микс объекта внимания менеджера и даже не в составе стратегии «процесс» или «продукт», а как равноправного восьмого элемента маркетинг-микса. Авторы ранних учебников по маркетингу услуг не придерживаются такого подхода . Однако недавние исследования указывают на постепенный переход к рассмотрению теории маркетинга услуг исключительно с точки зрения качествауслуги .

  Слайд 25
  

  Таким образом несмотря на то, что концепции маркетинга услуг разработаны различными исследователями из разных стран, построены по различным концепциям, а также в них можно найти ряд противоречий, в целом они имеют общие структурные и концептуальные элементы: Все – отталкиваются от специфики услуги как товара (в той или иной степени они подчеркивают неосязаемость услуг, неотделимость от источника, несохраняемость и непостоянство качества). Все – указывают на необходимость внимания к таким стратегическим факторам маркетинга услуг как персонал, процесс обслуживания, материальное доказательство обслуживания. Большинство концепций признают необходимость использования дополнительных стратегий для управления маркетингом услуг. К таким дополнительным стратегиям относится внутренний маркетинг и интерактивный маркетинг.

Посмотреть все слайды

Текущая страница: 18 (всего у книги 44 страниц) [доступный отрывок для чтения: 29 страниц]

Шрифт:

100% +

6.3. Типологии стратегических альтернатив МНК 6.3.1. Модель международных стратегий М. Портера

Развивая свой подход к описанию стратегий МНК, М. Портер рассмотрел концепцию конфигурации и координации видов деятельности корпорации, увязав их друг с другом . Конфигурация отвечает на вопрос о том, где корпорация размещает каждый вид деятельности в цепочке ценности, сконцентрированы ли эти виды деятельности в одном месте или распределяются между странами. Координация (co-ordination ) объясняет, как МНК гармонизирует схожие виды деятельности, которые рассредоточены в разных местах.

Например, применительно к такой функции, как производство, конфигурация показывает, в каких странах МНК размещает свои мощности по производству компонентов и конечного продукта, а координация может заключаться во взаимодействии этих производственных предприятий, передаче ноу-хау и технологий между предприятиями и т. д.

В маркетинге конфигурация демонстрирует, на каких страновых рынках действует корпорация, какие продукты представлены в той или иной стране, а координация заключается в общности брендов и позиционирования продуктов, использовании схожих каналов сбыта и ценовой политики в разных странах.

В научно-технической сфере координация может проявляться не только в обмене результатами НИОКР между лабораториями, но и в разработке новых продуктов, отвечающих одновременно требованиям многих страновых рынков. В сфере снабжения координация проявляется в согласованном управлении поставщиками из разных стран, централизации закупок одинаковых материалов и компонентов.

В соответствии с распределением видов деятельности в рамках цепочки ценностей между странами М. Портер выделяет четыре типа международных стратегий (рис. 6.1).

В верхней части матрицы М. Портера представлены две стратегии, соответствующие условиям, складывающимся в глобальных отраслях, в нижней части – стратегии, в большей мере отвечающие условиям мультилокальных отраслей.

МНК, реализующая стратегию, ориентированную на страну , стремится к максимальному учету потребностей каждого национального рынка и условий ведения операций в каждой стране. Чистая глобальная стратегия , по Портеру, предполагает сосредоточение максимального числа видов деятельности в одной стране (стране материнской компании) и высокий уровень координации тех видов деятельности, которые размещаются ближе к потребителю.

Рис. 6.1 . Матрица международных стратегий по М. Портеру

Принципы построения модели

Еще один подход к формированию типологии стратегий МНК основан на модели «глобальная интеграция – учет национальных условий» (IR-framework ), предложенной К. Прахаладом и И. Дозом и подробно исследованной К. Бартлеттом и С. Гошалом.61
Первоначальные результаты были опубликованы в . Позже концепция этих авторов была опубликована в разнообразных версиях; последнее издание упомянуто в рубрике «Дополнительное чтение».

Типологическая модель учитывает два основных фактора, влияющих на характеристики стратегии МНК. Это – потребность в глобальной координации и интеграции подразделений МНК, обеспечивающих преимущества эффективности, и степень необходимости учета национальных условий, обеспечивающего преимущества дифференциации.

Глобальная стратегическая координация означает гармонизацию схожих видов деятельности, осуществляемых подразделениями МНК в разных странах. Самым очевидным примером глобальной координации является управление глобальными системами снабжения, когда дочерние предприятия в разных странах получают в централизованном порядке необходимые ресурсы (материалы и компоненты) из одних и тех же источников.

Глобальная операционная интеграция означает взаимодействие подразделений МНК, связанных между собой, например, поставками сырья, промежуточных продуктов, комплектующих, или оказывающих друг другу услуги. Необходимость в интеграции возникает в том случае, когда корпорация, определяя место осуществления каждого вида деятельности в цепочке ценности, пытается использовать экономию от размещения, т. е. выбор «лучшего» месторасположения для каждого вида деятельности. Это может быть, например, то место, где выполнение данной операции обходится дешевле всего, что особенно актуально для корпораций, ощущающих серьезное давление ценовой конкуренции. Так, в России многие МНК размещают только некоторые из операций в цепочке ценности, ограничиваясь, например, лишь дистрибьюцией своей продукции, произведенной в других странах, сборочным производством каких-либо видов машин и оборудования, первичной переработкой какого-либо сырья или проведением необходимых НИОКР.

Степень потребности в глобальной координации и интеграции подразделений МНК в разных странах определяется в значительной степени отраслевыми особенностями, к которым можно отнести следующие (первые три относятся к глобальной стратегической координации, остальные – к глобальной операционной интеграции):

Значимость многонациональных клиентов, интегрированных между собой;

Наличие многонациональных конкурентов, с которыми приходится конкурировать в разных странах;

высокий уровень инвестиций (глобальная координация обеспечивает скорейшую окупаемость крупных инвестиций);

высокая наукоемкость (защита интеллектуальной собственности требует ограничения числа производственных площадок и, соответственно, интеграции между подразделениями);

Значимость снижения издержек (интеграция помогает полнее использовать доступ к дешевым ресурсам и эффект от масштаба);

универсальные потребности (уровень интеграции возрастает, если продукт не требует адаптации к местным условиям);

доступ к источникам сырья и энергии (во многих отраслях производство тяготеет к источникам снабжения, тогда как сбыт – к местам потребления; соответственно, возрастает потребность в интеграции «восходящих» и «нисходящих» видов деятельности в цепочке ценности).

Высокая степень потребности в глобальной координации и интеграции означает, что виды деятельности по созданию ценности координируются на глобальной основе. Низкая степень потребности в глобальной координации и интеграции свидетельствует о том, что виды деятельности по созданию ценности координируются в каждой стране отдельно.

Необходимость учета национальных условий предопределяется рядом фактором, к которым можно отнести:

Различия в потребительских предпочтениях в разных странах;

Различия в каналах дистрибьюции, инфраструктуре;

Наличие в целевой стране товаров-субститутов;

Необходимость адаптации продуктов к условиям разных стран;

структуру рынка (в частности, наличие большого числа местных конкурентов);

Особенности регулирования в целевой стране.

Высокая степень необходимости учета национальных условий означает, что продукты (и вообще, виды деятельности компании) в значительной степени адаптируются под требования каждого национального рынка. Низкая степень необходимости учета национальных условий означает, что потребителям во всех странах предлагается один и тот же стандартизированный продукт.

Графически модель «глобальная интеграция – учет национальных условий» иллюстрируется матрицей, построенной на базе двух выделенных факторов. Матрица показана на рис. 6.2.

Рис. 6.2 . Матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий» и четыре стратегические альтернативы МНК

На базе модели можно выделить четыре типа стратегии зарубежной экспансии (используемые ниже названия стратегий являются буквальным переводом терминов, предложенных К. Бартлеттом и С. Гошалом):

Мультилокальная (multi-domestic) стратегия (иногда называется локальной);

Репликационная (home-replication) или международная (international) стратегия;

Глобальная (global) стратегия;

Транснациональная (transnational) стратегия (иногда называется мульти-фокальной стратегией).

Ниже рассмотрены основные характеристики четырех стратегических альтернатив.

Мультилокальная стратегия

Реализующая мультилокальную стратегию МНК адаптирует свои продукты и услуги к требованиям и вкусам потребителей в каждой стране, где она конкурирует. Виды деятельности по созданию ценности размещаются в каждой стране. Перенося свои деловые операции за рубеж, МНК обеспечивает доступ к ресурсам и опыту, имеющимся в соответствующей стране. Стратегический контроль децентрализован; каждое дочернее предприятие действует автономно и формирует свой собственный набор видов деятельности по созданию ценности. Часто взаимодействие материнской компании и дочерних предприятий проявляется только в репатриации прибылей и дивидендов. Производство, НИОКР, разработка продуктов и маркетинг размещены в каждой стране. Зарубежные дочерние предприятия могут модифицировать продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности местного рынка. Эти предприятия могут обеспечить преимущества дифференциации в сравнении с местными конкурентами (преимущества локальной дифференциации), комбинируя свои ключевые компетенции с компетенциями, получаемыми от материнской компании. Все это позволяет им стать ведущими игроками на рынке своей страны.

Мультилокальной стратегии придерживаются, например, крупные МНК в пищевой отрасли, такие как Nestlé и Unilever. Производители оборудования должны учитывать различие технических стандартов в разных странах (в таких отраслях, как строительство, телекоммуникации и др.) и адаптировать свои продукты. Многие отрасли сферы услуг требуют мультилокального подхода. Так, американская MTV Networks, ведущая музыкальные телепередачи в 140 странах мира, естественно, приспосабливает содержание трансляций к национальным вкусам и традициям. Страховые компании адаптируют свои продукты к условиям разных стран.

Мнение топ-менеджера: Филипп Тибо

Директор по производству Ереванского коньячного завода

«Для нас наиболее важно, чтобы армянский коньяк делался из армянского же винограда. Меня сюда пригласили не для того, чтобы я из армянских спиртов делал французский коньяк».

(Ереванский коньячный завод в конце 1990-х гг. был приобретен французской компанией Pernod Ricard).

Хотя каждая отрасль характеризуется определенной степенью необходимости учета местных условий, степень мультилокальности отдельных МНК, действующих в одной и той же отрасли, может различаться. Так, в табачной отрасли, которая объективно является мультилокальной, корпорации Philip Morris International (PMI) и Japan Tobacco International (JTI) в меньшей степени адаптируют свои продукты к национальным условиям в сравнении с British American Tobacco (BAT).

Репликационная стратегия

МНК, следующая репликационной (международной ) стратегии , предлагает потребителям во всех странах стандартизированный продукт ; допускается только ограниченная адаптация продукции местными подразделениями компании к локальным условиям (используется конкурентное преимущество глобальной дифференциации ). Покупатели в разных странах покупают продукцию корпорации, так как находят в ней те же ценности, что и покупатели в стране происхождения МНК. Корпорация стремится повторять основные деловые принципы в каждой стране или регионе мира, где ведет операции. Основные ключевые компетенции формируются в стране происхождения МНК. Материнская компания передает ключевые компетенции в производстве и распределении продукции своим дочерним предприятиям в каждой стране, чтобы улучшить их компетенции. Ключевые компетенции корпорации в сфере НИОКР, разработки продуктов и маркетинга концентрируются в стране материнской компании.

Исторически многие американские МНК в течение многих лет придерживались репликационной стратегии, перенося разработанные в США продукты и процессы в другие страны или просто экспортируя свою продукцию за рубеж. Этот подход в течение определенного периода применял электротехнический концерн General Electric, производитель строительной техники Caterpillar (бывший в 1980-е гг. одним из ведущих экспортеров в США), фармацевтический гигант Pfizer. Корпорация Procter & Gamble также следовала этой стратегии на начальных этапах интернационализации, но в дальнейшем пыталась применять и другие стратегии (см. кейс в конце главы).

МНК, реализующие репликационную стратегию экспансии в России, часто предоставляют российским дочерним предприятиям результаты НИОКР для их использования в производстве в целях повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции. Так, германская корпорация Henkel, ключевой компетенцией которой являются прикладные исследования и разработки, лежащие в основе успешных нововведений, высокого качества продукции и дружественного отношения к окружающей среде, передает трем своим дочерним предприятиям, занятым в производстве стиральных порошков, клеев и т. д., технологии, разработанные, главным образом, в лабораториях, расположенных в ФРГ.

Глобальная стратегия

Глобальная стратегия применима в тех отраслях, где возможны производство стандартизированной продукции в странах с низкими издержками и реализация этой продукции потребителям в максимальном количестве стран. Предприятия МНК не адаптируют свои продукты (услуги) в разных странах, допуская только крайне ограниченную кастомизацию, учитывающую вкусы покупателей на индивидуальных рынках. Стандартизация продуктов позволяет корпорации максимально использовать преимущества размещения и, как следствие, обеспечивать низкий уровень издержек и цен (используется конкурентное преимущество низких издержек ). Конфигурация видов деятельности проектируется таким образом, чтобы все этапы производственного процесса осуществлялись в странах, где стоимость факторов производства самая низкая. В целях снижения материальных издержек заключаются долгосрочные контракты с поставщиками из разных стран. Ключевые компетенции МНК могут располагаться в различных странах. Корпорация не размещает производство, распределение и иные активности в цепочке создания ценности в каждой стране, а формирует международную сеть, чтобы снизить издержки на создание ценности.

Глобальная стратегия используется многими японскими МНК, такими как Toyota, Canon, Komatsu. Такого же подхода придерживаются производители электроники Intel, Motorola и др.

Транснациональная стратегия

Транснациональную стратегию пытаются реализовать компании, которые сталкиваются одновременно с высокой необходимостью учета национальных условий и с высокой потребностью в интеграции. Обычно это крупные корпорации, стремящиеся одновременно достичь низких издержек посредством оптимизации размещения операций по созданию ценности, экономии от масштаба и эффекта обучения и дифференцировать свои продукты для того, чтобы учесть национальные различия. Таким образом они стремятся достичь одновременно преимуществ мультилокальной и глобальной стратегий. Материнская компания обеспечивает перенос ключевых компетенций в страны, где эти компетенции могут использоваться наиболее эффективно. Взаимодействие подразделений МНК в рамках мировой сети обеспечивает координацию и интеграцию материнской компании и зарубежных дочерних предприятий, обмен опытом и ресурсами, что улучшает ключевую компетенцию каждого подразделения. Улучшенные продукты и процессы также передаются другим подразделениям.

МНК, реализующие глобальную или транснациональную стратегию, могут выбирать зарубежные лаборатории и институты для проведения НИОКР. Так, в ряде случаев российские лаборатории вносили существенный вклад в повышение эффективности НИОКР, осуществляемых в подразделениях МНК, расположенных в других странах.

Примерами МНК, для которых транснациональная стратегия выглядит наиболее целесообразной, выступают корпорации, производящие комплектное оборудование для обеспечения крупных инфраструктурных проектов (электростанции, иные крупные промышленные комплексы). Многие узлы и виды оборудования, необходимые для осуществления таких проектов, – абсолютно глобальные, но при этом сам промышленный объект как совокупный результат проекта может обладать уникальными характеристиками, соответствующими национальной специфике.

Достоинства и недостатки международных стратегических альтернатив

Каждая из четырех стратегических альтернатив обладает своими достоинствами и недостатками. Сильной стороной мультилокальной стратегии является максимальный учет условий, сложившихся в соответствующей отрасли в целевой стране. Однако эта стратегия не позволяет использовать основные преимущества глобальной экспансии (экспорта ключевой компетенции, экономии от размещения, глобального обучения). Для этой стратегии характерна высокая степень децентрализации принимаемых решений, что повышает требования к управленческому персоналу в принимающей стране. Репликационная стратегия обеспечивает эффективный перенос ключевой компетенции за рубеж. Однако она не дает возможности адекватно учесть страновые особенности, достичь экономии от размещения и обеспечить глобальное обучение. В рамках глобальной стратегии достигаются экономия от размещения и эффект глобального обучения, но не учитываются национальные условия. Эта стратегия предполагает максимальную централизацию принятия управленческих решений.

Наконец, транснациональная стратегия как некоторая комбинация элементов мультилокальной и глобальной стратегий обладает всем набором преимуществ обеих стратегий. Корпорации, реализующие транснациональную стратегию, часто называют глокальными . В какой-то мере все МНК «глокальны».

Но транснациональная стратегия – это не «стихийная глокальность», а сознательно выбранное и последовательно реализуемое сочетание локального (высокая необходимость учета национальных условий) и глобального (высокая потребность в интеграции всех международных операций). Учет национальных условий в этом случае обеспечивает лучший сбыт продукции и удовлетворенность местных потребителей, а интеграция позволяет избежать ненужного дублирования функций и снизить затраты на НИОКР, маркетинг и другие виды деятельности. Такую стратегию, как показывает практика, труднее всего реализовать. Ее сложнее всего подкрепить адекватной организационной структурой. Часто встречаемым примером может служить, например, комбинация «глобальное снабжение и производство – локальный маркетинг и персонал». В каждом конкретном случае высшее руководство корпорации должно определить, какие решения будут делегированы менеджерам дочерних предприятий, а какие – останутся прерогативой штаб-квартиры. А это предопределит и характер управления производственными операциями, маркетинг-микса и персонал-микса каждого дочернего предприятия.

Следует отметить, что диверсифицированные МНК должны определить подходящую стратегическую альтернативу для каждой отрасли, в которой они ведут деловые операции. Это означает, что такие корпорации могут одновременно следовать, например, мультилокальной и глобальной стратегии в различных стратегических областях бизнеса.

Эволюция стратегических подходов

К. Бартлетт и С. Гошал считают, что менеджеры многонациональных компаний претерпевают определенную эволюцию, в ходе которой изменяется их «менталитет» . Траектория этой эволюции может быть отражена в матрице «учет местных условий – глобальная интеграция». На начальном этапе интернационализации менеджеры МНК характеризуются международной ментальностью (international mentality ), рассматривая зарубежные операции как своего рода продолжение операций в своей стране. Осознание того обстоятельства, что учет национальных условий играет существенную (а иногда решающую) роль в успехе зарубежной деятельности, предопределяет переход к мультилокальной ментальности (multinational mentality ). Однако недостаточная эффективность широко дублируемых зарубежных операций, вызванная желанием максимально учесть местные условия в ущерб эффекту от масштаба и иным синергетическим эффектам, способствует формированию у менеджеров глобальной ментальности (global mentality ). Стремясь к максимально быстрой отдаче инвестиций за счет масштаба операций и синергии, менеджеры уделяют больше внимания координации и интеграции операций своих МНК в разных странах, часто пренебрегая национальными различиями. К. Бартлетт и С. Гошал считают, что на рубеже столетий руководители международных компаний должны гибко сочетать задачи глобальной интеграции и необходимость локализации, формируя то, что можно назвать транснациональной ментальностью (transnational mentality ). В терминах стратегического выбора это означает, что такие МНК будут следовать транснациональной стратегии, реализуя глокальный подход к организации своих операций.

Промежуточные значения глобальной координации и интеграции и учета национальных условий

IR-модель, представленная на рис. 6.2, не учитывает некоторых промежуточных ситуаций, позволяя идентифицировать только чистые стратегии, определяемые полярными оценками глобальной интеграции и потребности в учете национальных условий с использованием шкалы «низкая – высокая». Одним из путей решения проблемы промежуточных положений компаний на двух осях IR-матрицы является введение тех или иных балльных оценок.62
Соответствующие шкалы предлагаются рядом авторов .

Еще одно обстоятельство заключается в том, что в оригинальной IR-модели в рамках фактора глобализации с самого начала совместно рассматриваются две концепции: координации и интеграции. Однако, несмотря на определенные взаимосвязи, между этими двумя концепциями присутствует явное различие, что подтверждается практикой многих МНК. Многие корпорации координируют деятельность своих подразделений, хотя интеграция их операций отсутствует. Так, например, репликационные МНК обычно тем или иным способом координируют деятельность своих дочерних предприятий. Поэтому репликационная стратегия (с низкой степенью глобальной координации и интеграции) в чистом виде встречается на практике крайне редко.

Наконец, многие глобальные МНК все-таки должны обеспечивать некоторую степень учета национальных условий. Речь идет не о масштабной адаптации продукта или услуги к особенностям принимающей страны, что может потребоваться, если вкусы национальных потребителей существенно отличаются от вкусов потребителей в других странах или национальное законодательство не совпадает с законодательствами других стран в части регулирования деловых операций в той или иной отрасли. Имеется в виду не кардинальная, но, тем не менее, заметная адаптация, часто встречаемая в практике МНК в разных странах.

С учетом сказанного можно ввести в IR-матрицу дополнительные области. Во-первых, следует отразить различия между МНК, только координирующими деятельность своих дочерних предприятий, и МНК, операции подразделений которых одновременно скоординированы и интегрированы. Во-вторых, необходимо предусмотреть отдельное поле для глобальных корпораций, некоторым образом (хотя и незначительно) адаптирующих свои операции к условиям каждой принимающей страны (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Расширенная матрица «глобальная интеграция – учет национальных условий»

Менеджмент международных корпораций в современных условиях направлен на повышение уровня глобализации бизнеса. Этому могут способствовать разные факторы, прежде всего внедрение технологических инноваций; снижение производственных затрат; высокая надежность и качество продукции, которая выпускается и реализуется на мировых рынках. Рациональное сочетание всех существующих факторов глобализации с целями и заданиями международных корпораций обеспечивают разные модели международного менеджмента.

История развития международного бизнеса, специфика отраслей, в которых осуществляют свою деятельность международные корпорации, принципы организационного проектирования, стратегия деятельности влияют на формирование особенностей управления международной корпорацией. На сегодня выделяют такие модели международного менеджмента:

1) интернациональная (международная) модель;

2) мультинациональная;

3)глобальна модель;

4) транснациональная модель.

Интернациональная (международная) модель характеризуется такими особенностями:

– заграничные подразделы используют принципы менеджмента главной компании;

– главное организационное задание заключается в перемещении знаний и ноу–хау во все структурные подразделения независимо от места их базирования, которое позволит сближать уровень развития отечественного и заграничного бизнеса (особенно в сфере технологий и маркетинга) на внешние рынки (рынки других стран, местонахождения подразделов международной компании), которые являются менее развитыми по сравнению с отечественным относительно технологии и маркетинга;

– осуществляется интенсивный контроль и координация заграничных подразделов материнской компании.

Для мультинаціональной модели международного менеджмента характерно:

– заграничные подразделы имеют относительную самостоятельность в принятии управленческих решений;

– главное организационное задание заключается:

а) в укреплении места продукции на важных рынках;

б) в повышении эффективности автономно действующих заграничных подразделов;

– координация и контроль осуществляются в основном через особые отношения топа менеджмента материнской компании и менеджеров заграничных подразделов.

Глобальная модель международного менеджмента характеризуется следующими особенностями:

– достижение эффективности бизнеса базируется на централизации капиталов, ресурсов и компетенций;

– осуществляется односторонний поток товаров, кадров и ноу–хау: от материнской компании к заграничным подразделам;

– фиксируется незначительный уровень автономии заграничных подразделов;

– отмечается высокая степень стандартизации производства, благодаря чему сокращаются его расходы, расширяются рынки сбыта продукции корпорации.

Транснациональная модель международного менеджмента характеризуется:

– устранением иерархических отношений между главной (материнской) компанией и ее заграничными подразделами;

– имплементацией внутренне организационной сети;

– использованием национальных особенностей заграничными подразделами в процессе реализации стратегии корпорации.

Таким образом, для интернациональной (международной) модели международного менеджмента наиболее характерное преимущество, связанное с возможностью перенесения приобретенного опыта на заграничные рынки. Например, за счет внедрения этой модели международного менеджмента американские корпорации «Coca–Cola» и «Procter & Gamble» в 1960–70–х годах установили монополию на многих европейских рынках в своих отраслях. В то же время, данное преимущество распространяется только на определенную сферу опыта (разработка и маркетинг марочных потребительских товаров; производство, управление материалами и разработка новых товаров и т.д.). То есть одновременно возникают такие недостатки, как отсутствие реагирования на особенности местного спроса; неспособность реализовать экономию на местонахождении; неспособность использовать эффект кривой опыта. Другими словами, международная компания, «экспортируя» свой опыт, не учитывает особенности рынка принимающей страны, не должен возможности достичь преимуществ за счет размещения своих подразделов, потому что они руководствуются принципами менеджмента главной компании и не должны возможности воспользоваться эффектом так называемой кривой опыта.

Кривая опыта – это функция постоянного сокращения производственных затрат, которые имели место в течение всего жизненного цикла продукта. За результатами некоторых исследований было установлено, что производственные затраты сокращаются каждый раз, когда удваивается валовой объем продукции.

Большая американская международная компания «Procter| & Gamble|» – ведущий мировой производитель моющих средств, стиральных порошков и средств личной гигиены до конца 1980–х годов развивалась в соответствии с интернациональной моделью международного менеджмента. Первым свидетельством несовершенства такой модели развития стала серия серьезных провалов на рынке Японии. Внедрив на японский рынок новый товар (одноразовые пеленки) и захватив сразу 80% этого рынка, уже к началу 1980–х годов в «Procter| & Gamble|» осталось только 8%. Проблема американской компании заключалась в том, что ее пеленки, разработанные в США, были по мнению японцев очень объемными. Японская компания «Као», воспользовавшись ситуацией, разработала партию компактных пеленок, которые больше понравились японским потребителям, и, таким образом захватила 30% данного рынка.

Только впоследствии компания «Procter| & Gamble|» поняла необходимость модификации пеленок, которые не понравились японцам. Этот прецедент стал отправным пунктом в переосмыслении компанией процесса разработки нового продукта, маркетинговой философии и модели международного менеджмента. С конца 1980–х годов «Procter| & Gamble|» делегирует значительно больше полномочий на разработку нового продукта и маркетинговую стратегию своим дочерним фирмам.

При мультинациональной модели международного менеджмента происходит приспособление к местным особенностям, потому что международная компания функционирует уже не в одной (национальной) стране, а во многих государствах.

Однако такие недостатки, как неспособность реализовать экономию на местонахождении и использовать эффект кривой опыта, остаются в связи с приспособлением к местным особенностям только товарного предложения и маркетинга, но не производства. Достаточно часто отмечается невозможность перенесения опыта на заграничные рынки.

Глобальная модель международного менеджмента способствует использованию эффекта кривой опыта и экономии за счет масштабов. Однако глобальность процессов управления приводит к снижению реагирование на особенности местного спроса через масштабность деятельности компании.

Транснациональная модель международного менеджмента имеет наибольшее количество преимуществ. Среди них: получение выгоды от глобальной учебы, то есть достояние опыта внутри сети международной корпорации и обмена знаниями и технологиями между подразделами и главной компанией.

Торговая марка «Carlsberg|» имеет все атрибуты глобальной марки: она присутствует в 130 странах мира, ее вкус, этикетка и формат бутылки одинаковы и познаются во всем мире. Поскольку она имеет дело с культурой пива, которое существенно изменяется от страны к стране, лучшей для нее является транснациональная модель международного менеджмента, который предоставляет определенную автономию регионам и которую компания с успехом использует.

Компания «Volvo| Truck|» выпускает товары известные и идентичные (если не считать второстепенных вариаций) на всех рынках данного вида продукции. Решающим локальным элементом для нее являются дилеры, которые обеспечивают послепродажное обслуживание и отвечают за гарантии.

Основной недостаток транснациональной модели управления международными корпорациями заключается в сложности внедрения, что обусловленно организационными проблемами (достаточно сложной и широко разветвленной организационно – институционной структурой международной корпорации).

Таким образом, на современном этапе экономической глобализации наиболее эффективной моделью международного менеджмента транснациональная. Это объясняется тем, что она использует преимущества стандартизации и диверсификации в международном бизнесе.

Кроме того, различаются модели корпоративного управления по национально региональному признаку. С этой точки зрения выделяются две базовых модели – американская и европейская (немецкая). Характерная черта американской модели – высокая степень рассредоточения акционерного капитала среди инвесторов компании. Для немецкой модели характерная высокая степень концентрации собственности в руках больших промышленных и банковских инвесторов. С целью повышения эффективности менеджмента международные корпорации используют преимущества той или другой модели корпоративного управления. Например, международная автомобильная группа Daimler Chrysler станет первой в Германии компанией, которая внедрит англосакскую модель корпоративного управления. Новая модель предусматривает формирование независимой коллегии управления вместо привычного совета директоров. Новое руководство пересмотрит стратегию компании и рассмотрит возможность ликвидации убыточных операций на рынке США.

Применение теорий и моделей управления, которые разработаны в одной части света, к явлениям, которые происходят в других частях, являются одной из самых сложных проблем международного менеджмента. Эта проблема впервые возникла относительно американских теорий, а затем также коснулась японских концепций управления качеством и приобретения знаний, а также европейские модели организационного проектирования и общего предпринимательства. Задание заключается в том, чтобы разработать общие основы менеджмента, храня одновременно гибкость относительно местных условий.

Типичные концепции и модели управления определяют стратегию, цели и методы международного менеджмента.

группа целей зависит от объекта международного бизнеса и международного менеджмента:

Экономические (повышение финансовой стабильности, производительности производства, рыночной капитализации компании и т.д.);

Технологические и научно–технические (расширение объема и сферы НИОКР, освоения производства новых видов продукции и т.д.);

Производственные (рост объема производства, повышения качества, снижения себестоимости);

Социальные (создание благоприятных условий производства, труда, повышения квалификации работников во всех подразделах);

Административные (укрепление дисциплины, согласованности действий всех подразделов международной компании).

Четвертая группа целей обусловлена определенной иерархией или взаимозависимостью внутрикорпоративных целей:

Общие цели международной корпорации;

Функциональные цели;

Цели владельцев, акционеров;

Цели менеджеров;

Цели подразделов международной корпорации;

Цели сотрудников корпорации.

При этом построении иерархической системы целей международного менеджмента необходимо учитывать определенные требования, среди которых на особенное внимание заслуживают следующие:

Цель низшего уровня иерархии должна быть подчинена цели высшего уровня;

Цель высшего уровня должна ориентироваться на более длинный период времени;

Цель конкретного подраздела международной корпорации должна быть соотнесена с ресурсами этого подраздела и полномочиями его руководителя;

Со временем мотивация рабочих изменяется, потому иерархия целей не постоянна и по мере необходимости определенным образом корректируется.

ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

1. Специфика стратегического планирования в международных компаниях

2. Способы вхождения на международные рынки

3. Особенности основных стратегий конкуренции в международном бизнесе

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость .

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации (группизм). Коллективный характер труда требует от умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за . До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.