Поквартальные цели развития автотранспортного предприятия на год. Миссия и цели автотранспортной организации

Стратегия развития транспортного подразделения в крупных компаниях сотовой связи в РФ и за рубежом

Актуальность. Следствием возрастающей конкуренции на рынке товаров и услуг является повышение уровня требований клиентов. В таких условиях развитие любой компании, ориентированной на обслуживание большого числа потребителей, должно быть очень динамичным. Его целью является предоставление услуг, качество и объем которых будут соответствовать ожиданиям клиентов. Вполне вероятно, что даже фирме, добившейся на рынке высшего уровня сервиса и застывшей на миг в благодушном созерцании открывающихся перспектив и возможностей, в итоге придется увидеть спины обгоняющих и стремительно удаляющихся конкурентов. Регулярные исследования предпочтений экономически активных групп российских потребителей показывают постепенное изменение критериев выбора услуги. Несомненно, низкая цена и высокое качество товара по-прежнему являются важнейшими в этом списке, однако они уже не просто желательны, но скорее обязательны для конкурентоспособной услуги.

Вопросы транспортной логистики должны входить в общий бизнес-план предприятия. Так, в процессе анализа рынка и определения политики необходимо выявить потребности покупателей и выбрать каналы распределений. В процессе оценки различных альтернатив политики и последующего определения наиболее конкурентных стратегий важно учесть все факторы, связанные с транспортным обеспечением.

Компании зачастую не включают транспортные подразделения в корпоративное планирование и поэтому не получают прибыль. Причина заключается в динамичной сущности процесса управления транспортными потоками.

Стратегии и планирование в транспортных подразделениях . С ростом нестабильности внешней среды возрастает потребность предприятий в стратегическом управлении. Стратегическое управление можно рассматривать как управление по результатам.

Аксиома стратегического управления: чтобы выжить и преуспеть, руководство предприятия должно придерживаться агрессивного, оперативного и конкурентного поведения. Только в этом случае предприятию удастся соответствовать изменчивости спроса и различным рыночным возможностям.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Стратегия в транспортных подразделениях представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения транспортных ресурсов предприятия.

Стратегическое управление транспортной логистикой - это деятельность, связанная с постановкой целей и задач системы управления транспортом предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивым к факторам внешней среды.

Виды стратегии:

Цель концептуального планирования – предотвратить распыление транспортных ресурсов предприятия на слишком большое число разрозненных действий (акций).

Этапы планирования:

1) формулирование целей;

2) постановка проблемы;

3) поиск вариантов;

4) прогнозирование;

5) оценка и принятие решений.

Виды планирования по срокам:

1) стратегическое – касается форм и способов поддержания существующего уровня бизнеса, его развития в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. При стратегическом планировании формулируются только глобальные цели и стратегии, соотносимые с отрезками времени от 10 до 20 лет;

2) долгосрочное - составляются планы инвестиций и программы обслуживания потребителей. Охватывает отрезок времени до 10 лет;

3) среднесрочное - создаются предпосылки для реализации программ долгосрочного планирования . При этом учитывают финансовый, экономический, технический и технологический аспекты планирования. Его временной промежуток (около пяти лет) определяется прежде всего потребностью во времени, необходимом для инвестиций и особенно для подготовки оборудования и помещений, изготовления специального оборудования;

4) скользящее краткосрочное.

Интеграция планов заключается в согласование различных рангов.

Координация планов - согласование планов одного ранга представляет собой интегрированный подход к планированию работы системы, т. е. разработку взаимоувязанных планов обработки материального потока, стандартов и технических условий на выполнение логистических процедур.

Экономическое планирование обеспечивает информацией, полезной при оценке общих тенденций цены, стоимости, заработных плат и других расходов. Сетевое планирование включает в себя разработку сетевых моделей и графиков.

Транспортная логистика является как краткосрочным, так и долгосрочным фактором, различия между которыми трудно установить в связи с ее высокой динамичностью. Однако размеры финансовых и материальных затрат на различные перевозки, а также степень ее влияния на конкурентоспособность предприятия требуют четкого установления такого различия там, где необходимо введение элементов транспортной логистики в общий бизнес-план.

Логистическая концепция работы транспортных предприятий. Исходя из каждого из двух статусов транспортного предприятия самостоятельно хозяйствующего на рынке транспортных услуг, или которое является собственностью фирмы-производителя рыночных товаров, его эффективность будет определяться продуктами, которые пользуются спросом на рынке. И требования подчинения экономических интересов потребностям конечных потребителей на рынке остаются главным для транспортного предприятия. При пополнении транспортного предприятия на базе логистики обязательно следует учитывать общие требования концепции обновления, т. е. сокращение времени пребывания на складе продукции, подлежащей перевозке, и технологии ее производства. Например, повышение грузоподъемности транспортных средств, применение централизованного завоза грузов заказчикам. Необходимо также увеличение количества используемых на предприятии технологий (подготовки к транспортировке и самого транспортировки грузов), а также числа элементов и поперечные типов изделий, находящихся в производственном процессе (для транспортного предприятия это означает усложнение комплектования грузов, транспортируемых). Важное значение имеют требования к качеству и надежности товаров, которые реализуются на рынке и наполняют материальный поток (для транспортного предприятия это означает повышение уровня требований к сохранности грузов, перевозимых).

Главное требование логистической концепции обновления заключается в том, чтобы изменить традиционную организацию транспортного производства на новую. Это вызывает необходимость выявления центров переориентации в транспортной звене потоковых процессов. Ими могут быть центры обработки продуктов, перевозимых транспортом и обработки заказов на перевозку грузов.

Итак, транспортного звена касаются и все остальные требования концепции обновления производственного процесса. Это такие, как разработка принципиально новой стратегии изготовления продукта (выполнение транспортного процесса), стратегия последующего обеспечения ориентации перевозок концевого груза, исходя из ориентации на минимальный разделение труда и на оптимальный для сбыта на рынки конечных продуктов , размер партий перевозок. Надо учесть также изменения структуры транспортного производства для реализации принципов стратегий и самих стратегий будущего, изменения структуры всех уровней аппарата управления и регламентации задач рабочих (транспортных подразделений фирмы).

Исходя из стратегии логистики и производства в цепочках транспортных материальных потоков, новая стратегия транспортного производства должно быть органической составной в иерархии стратегии предприятия, ориентированного на логистику и пользование транспортными услугами.

Основные положения логистики, характерные для фирм-производителей и потребителей продукции (приоритет потребителя, высокий уровень сервиса, сокращение времени выполнения заказов и др.) в полной мере относятся и к предприятиям транспортной отрасли, вовлеченных в логистических систем. Отличным в их работе в новых условиях конкуренции на рынке транспортных услуг является определение политики комплексного решения транспортных и связанных с ними проблем на другом, качественно высоком уровне. Практика показывает, что такая политика успешна, когда есть достаточно дифференцированной и базируется на следующих основных компонентах, как предоставление новых, нетрадиционных дополнительных услуг политики заключения контрактов в сфере коммуникаций. К политике предоставления услуг относят все решения и действия, направленные на комплексное осуществление транспортного процесса. Это означает, что организация перевозок грузов с учетом расстояния его транспортировки, количества и сроков доставки планируется в комплексе с дополнительными услугами исходя из потребностей спроса.

Как показывает опыт, транспортные предприятия охотно расширяют диверсификацию своей деятельности, это повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, ускоряет внедрение новых транспортных технологий, укрепление позиций на рынке транспортных услуг. В свою очередь, фирмы-продуценты не менее заинтересованы в том чтобы освободиться от многих логистических функций и сосредоточиться на основных профилирующих видах деятельности с целью снижения затрат и повышения гибкости в работе.

Для фирм, занимающихся перевозками продукции, выгодно выполнение функций контроля за грузами в пути следования, расчеты за перевозку грузов, хранение продукции на складах транспортных предприятий, разработка маршрутов доставки товаров. Транспортные предприятия начали заниматься организацией электронного обмена данными между участниками логистического процесса и хранением информации.

Опыт большинства транспортных фирм, которые взяли на вооружение логистическую концепцию, показывает, что политика дополнительных услуг, не связанных с перевозками, дает положительные результаты. Она повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, позволяет ускорить воплощение более прогрессивных транспортных технологий и улучшения обслуживания потребителей, которые постоянно контактируют с перевозчиками, укрепляет их положение на рынке транспортных услуг.

По мнению некоторых экспертов-логистов, основной причиной, препятствующей расширению взаимодействий промышленных и транспортных фирм в сфере логистики, имеется опасность потери грузовладельцем контроля за перевозкой сырья и готовой продукции . Вместе с тем, следует отметить, что эта причина субъективного характера и ее влияние будет уменьшаться по мере накопления опыта совместной работы и укреплением взаимного доверия. Подтверждением этому является то, что процесс передачи транспортным фирмам логистических функций со стороны фирм быстро приобретает развития.

Политика транспортных предприятий в области коммуникаций имеет целью информирования клиентов о предполагаемых пакеты услуг, постоянно воздействовать на клиентуру, чтобы она пользовалась их услугами в возможно более широком объеме. Другая цель этой политики - стимулирование распространения и совершенствования взаимодействия транспортных фирм с грузоотправителями на основе использования компьютерной техники , главным образом через электронный обмен информацией.

Информирование заказчиков о предложении пакетов услуг означает не только постоянную связь с ними, но и переосмысления самой политики. Если сбыт транспортных услуг все больше завоевывает рынок покупателей, а не продавцов, это требование должно быть ведущей и в периоды ограничения транспортных мощностей, поскольку стремление сбыть услуги пролонгированное во времени. Кроме того, для сбыта услуг необходима еще одно важное условие: информация должна обновляться. Могут вводиться новый маршрут или новый способ перевозок, что способствует повышению степени определенности предлагаемого пакета услуг. Таким образом, политика в области коммуникаций должна убедить рынок, чтобы определить группы клиентуры особую значимость относительно предлагаемых услуг и возможной их стабильность.

Предложения пакета транспортных услуг предшествует изучение потребностей клиентуры. В последние годы на транспорте исследованием потребностей в услугах начали заниматься специальные логистические центры, которые анализируют грузопотоки и их распределение по сети. После анализа разрабатывают предложения по организации оптимальных грузопотоков, как железнодорожным, так и другими видами транспорта, а также относительно способов распределения перевозок между различными видами транспорта, комплектование группы товаров, порядка заключения договоров на перевозку и др. Цель предложений - обеспечить повышение уровня работы транспорта, соблюдение сроков доставки грузов, повышение надежности и регулярности перевозок, хранения товаров.

Заслуживает внимания перегруппировки товаров в грузопотоках на железнодорожном транспорте с целью повышения рентабельности перевозок за счет укрупнения грузопотока и внедрения некоторых операций. Концентрацию грузопотоков стимулирует тарифная политика, благодаря которой массовые перевозки грузов осуществляются по сниженным тарифам. При этом место перегруппировки грузопотоков может использоваться одним или несколькими предприятиями.

Интенсификация хозяйственных связей между транспортными фирмами и другими участниками логистического процесса, объективно приводит к увеличению потока информации и совершенствует обмен. С целью улучшения качества обслуживания клиентуры потоки информации перемещаются в автоматизированных системах , основанных на базе современной компьютерной техники. Наиболее важным для транспортных фирм стал обмен данными грузовых накладных между компьютерами перевозчика и грузополучателя , а также электронное передачи ценных бумаг , сведений о месте нахождения грузов и некоторой другой информации.

Использование компьютерной техники для электронного передачи данных сокращает объем бумажной документации, помогает избежать традиционных ошибок, возникающих при ручном заполнении документов, способствует ускорению доставки грузов, уменьшает объемы запасов товароматериальных ценностей, повышает производительность труда. Модифицируя структуры транс используют три основные модели обновления на базе логистики: совокупно интегрированной организации, дифференцированного управления деталями, регулирование организации.

Формы транспортных логистических образований за рубежом . Теперь целесообразно рассмотреть опыт зарубежных стран, достигших значительных результатов в области логистики. Следует отметить, что в развитых зарубежных странах эти достижения различного уровня совершенства. Обследование 500 западноевропейских компаний (26% компаний ФРГ, 20 - Голландии, 17 - Великобритании, 16 - Франции, 11 - Бельгии, 10% - Испании), представляющих 30 различных отраслей экономики, выявило четыре стадии развития логистики. На первой стадии, которой присуще нерегулярное суточное логистическое планирование, находятся 57% обследованных фирм. На второй - 20% компаний, которые нерегулярно занимаются вопросами применения логистики, но принимают меры по ее использованию уже на недельный срок, связывая свои действия с бюджетом и снижением издержек производства. Третья и четвертая стадии развития логистики характеризуются внедрением ее интегрированной системы, охватывающей доставку товаров от поставщика материалов до конечных потребителей готовой продукции. На этих стадиях развития находятся лишь 23% компаний. Они разрабатывают долгосрочные планы функционирования обеспечение (на месяц и более длительный срок), одновременно уделяя большое внимание изучению спроса. В обзоре, составленном по результатам обследования, отмечается, что благодаря использованию логистики производительность труда рабочих фирм, занятых в процессе транспортировки грузов, увеличилась в целом на 9,9%. В то же время на 60% обследованных фирм, где удалось повысить качество транспортного обслуживания, снижение себестоимости не наблюдалось.

Усилия, связанные с совершенствованием и транспортировка грузов, направлялись на разработку мер, которые обеспечили бы как медленную, так и быструю отдачу вложенных средств. Практика показала, что быстро покрываются средства, вложенные в слабые места хозяйственной деятельности фирм или отдельных звеньев логистической цепочки, во внедрение нормативной производительности труда, применение стимулирующей оплаты труда . Медленно возмещаются расходы на механизацию складирования, строительство складов большой вместимости, автоматизацию технологических процессов. По данным обследования, среди фирм, которые прибегали к мерам первой группы, 44% направляли их на анализ узких мест хозяйственной деятельности или отдельных звеньев логистической цепочки, 32% - на внедрение нормативной производительности труда и 14% - на применение стимулирующей оплаты труда. Среди фирм, принимали меры второй группы, 47% направляли средства на механизацию складирования, 23% - на автоматизацию технологических процессов.

С целью ускорения внедрения логистики в хозяйственную практику фирм, за рубежом начали создавать консультативные советы. Так, на предприятиях Франции в середине 80-х годов, насчитывалось около 50 советов, которые занимались логистикой. Как правило, такие советы сосредоточивают свою деятельность на одном из звеньев логистической цепочки (например, транспорте) или двух-трех звеньях, но в комплексе с другими ее элементами. Консультации также предоставляются различным внешним фирмам. Администрации фирм обращаются к консультативных советов для диагностирования состояния логистики на предприятии. Совета осуществляют также исследования в области логистики, разрабатывают предложения по ее усовершенствованию, проводят занятия по изучению проблем логистики, перенимают опыт других фирм. На консультантов возлагается выполнение следующих функций:

определение стратегических аспектов логистики, необходимость в которых возникает, например, в случае изменения стратегии фирм или при разработке новых рыночных концепций и методов производства;

рассмотрение оперативных аспектов логистики (например, анализ расходов по логистике, оптимизация существующих систем управления, стандартизация упаковок и т. д.);

Выбирая услуги внешних консультантов, предоставляемых специалистами бюро (например, в Швейцарии их насчитывается около 30) и отдельными лицами, рекомендуется оценивать их деятельность, исходя прежде всего из следующих критериев:

правильность предложенных консультантами рекомендаций;

уровень реализации предложений, высказанных в ходе консультации;

опыт решения вопросов;

квалификация консультанта;

цена, условия, срок предоставления консультативных услуг;

степень детализации документации на отдельных этапах планирования логистики;

опыт совместной работы консультанта с заказчиком.

От заказчика при этом требуется соблюдение следующих условий: четкая формулировка цели исследования и объема работ, распределение сложной задачи на отдельные этапы, совместная работа консультанта со специалистом фирмы, четкое определение ожидаемого результата консультации. Кроме консультативных советов, на транспорте ряда стран начали использовать логистические организации в виде специальных центров или других структур. Во Франции, например, такие центры существуют как на региональном, так и на национальном уровне.

В развитых странах созданы и другие транспортные организации, оказывающие логистические услуги, например, организации по экспедиторской деятельности, отвечающих за доставку груза, включая его перевозку в смешанных сообщениях. Во Франции, например, такой организацией является Koening Service Logistiques с количеством служащих - 250 человек. Эта организация предоставляет услуги по любой логистической операции, связанной с перевозочным процессом: улаживает таможенные формальности, гарантирует скорость доставки и сохранность груза.

Генерацией идей, обменом опытом, определению научных и практических подходов в стратегии и тактике логистики в развитых странах занимаются национальные и международные специализированные общества и ассоциации, объединяющие промышленные фирмы и научные организации. Такие объединения имеют свои исследовательские центры с хорошо развитой методикой анализа ситуации в промышленности, консультативные отделы, банки информации, учебные центры. В некоторых странах существует несколько национальных ассоциаций. Сейчас только в Европе насчитывается более 20 национальных ассоциаций, являющихся членами Европейской ассоциации логистики. Европейская ассоциация логистики выполняет примерно те же функции, что и национальные ассоциации, но уже в рамках всего региона стран-членов этой ассоциации. Анализ состояния развития логистики в развитых странах на современном этапе, многообразие форм логистических образований в динамических и рыночных условиях, позволяет сделать вывод о высокой эффективности применения этой экономической концепции.

Показатели работы транспортной логистики. Поскольку основными задачами логистики, в том числе и транспортной, является увеличение прибыли, важно контролировать технико-эксплуатационные показатели работы подвижного состава транспорта. Комплексным показателем использования грузовых вагонов, который отражает как расстояние движения груза, так и другие условия перевозок, является его производительность. Наиболее высокую производительность имеют полувагоны, они составляют около 40% рабочего парка железнодорожных путей. Их высокая производительность обусловлена перевозкой ими в основном массовых тяжелых грузов, что позволяет более полного использования их грузоподъемности.

Анализируя зависимость между нагрузкой на ось грузового вагона и его производительностью, нужно учитывать размеры пустого вагона, его влияние на уровень нагрузки рабочего вагона.

С сокращением расстояния перевозок грузов увеличивается коэффициент порожняковой движения вагонов (до погрузки), поскольку вероятность использования разгруженных вагонов для погрузки уменьшается. Определять влияние расстояния перевозок на уровень показателей использования различных типов вагонов, таких как оборот, производительность и среднесуточный движение, можно только благодаря расчетам, применяя анализ средних показателей использования вагонов. Например, производительность вагонов целом определяют делением грузообороту в т / км нетто на рабочий парк вагонов, в конкретных условиях - на основе данных, полученных при нагрузке в вагон, расстояния его рейса и полного оборота. Оборот вагонов при этом устанавливается по формуле, предусматривающей расчленение его на четыре элемента: время пребывания вагона в груженом и порожнем состоянии на пути следования, а также на технических станциях.

Степень влияния размера пустого движения на оборот вагонов определяют долей этого элемента обращения к общему его размера. Чем меньше расстояние перевозок, тем большая доля независимых от нее элементов - простой вагонов на погрузочно-разгрузочных станциях.

С увеличением расстояния перевозок производительность вагонов растет. Это однако не означает, что выгодно увеличивать расстояние перевозок железнодорожным транспортом, выполняя больший объем тонно-километровой работы тем самым парком. Анализ прибыли от использования железнодорожных путей показывает, что в расчетах на вагон / сутки сумма этой прибыли растет медленнее, чем производительность вагона.

То же можно сказать и о расходах на перевозку грузов. В расчетах на единицу перевозочной работы размер их с ростом расстояния уменьшается, тогда как абсолютная сумма расходов возрастает. Это рост по сравнению с себестоимостью осуществляется медленно.

Медленный рост расходов на перевозку связано как со значительной долей в общей сумме расходов начально-конечных операций, так и с ростом на коротких расстояниях расходов, связанных только с движением в связи с использованием категорий поездов с повышенной долей движения в пустом состоянии, при больших нагрузках на ось вагона.

Оценка эффективность деятельности транспортного подразделения. При оценке деятельности предприятия большая часть внимания уделяется результатам, достигнутым основными подразделениями. Оценить их эффективность можно по генерируемой прибыли. Но каждое предприятие состоит из множества подразделений, и только некоторые из них приносят прибыль. Функционирование же остальных, вспомогательных служб влечет за собой преимущественно затраты. Безусловно, их деятельность тоже важна, даже необходима, но как определить, какое из подразделений работает «на все сто», а какое вполсилы? Другими словами, не слишком ли высокую цену основные подразделения платят за обеспечение своей деятельности?

Для основных подразделений в качестве критерия оценки эффективности часто используется маржинальный доход . (Маржинальный доход - часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли). Известна цена производимой продукции, существуют нормы затрат на ее производство. Как правило, нормируется практически все – от расхода прямых и вспомогательных материалов до процента отходов. Если нормативы затрат не превышаются, план производства выполняется и при этом качество продукции держится на должном уровне – результаты деятельности можно считать удовлетворительными.

Нормирование применимо для стандартных, повторяющихся процессов. Для вспомогательных же подразделений использовать нормирование можно только для некоторых работ. Вместе с тем, необходимо оценивать деятельность всего комплекса работ подразделения. Задачу определения эффективности можно поставить еще шире – а нужно ли предприятию вообще выполнение тех или иных работ? Действительно ли они жизненно необходимы подразделению-заказчику?

Склад выполняет подбор товара и комплектацию заказа, фиксирует соответствующее уменьшение остатков, осуществляет маркировку и упаковку;

Служба экспедиции формирует партии отправки, оформляет сопроводительные документы и осуществляет погрузку в транспортное средство;

Экспедитор организует процесс доставки и производит окончательное оформление сопроводительных документов, которые вместе с заполненным маршрутным листом на следующий день сдаются в диспетчерскую.

Расчет оптимального цикла . Расчет оптимальной для компании длительности цикла "заказ-поставка" производится в следующей последовательности:

Список выполняемых операций с учетом базовых условий и параметров предоставляемых услуг выражается в стоимостном виде для каждого из реально возможных вариантов цикла "заказ-поставка";

Составляется прогноз роста объемов продаж при увеличении скорости обслуживания клиентов;

Оптимальный уровень находится графически, путем построения суммарной кривой, отражающей изменение затрат и доходов в зависимости от роста уровня сервиса.

В общем случае сокращение длительности цикла "заказ-поставка" сопровождается, с одной стороны, увеличением расходов, связанных с повышением оперативности выполнения заказа, а с другой - ростом доходов за счет увеличения объемов продаж. Оптимальное значение продолжительности цикла, при котором эффективность деятельности фирмы будет наивысшей, определяется координатами точки максимума кривой итоговой эффективности бизнеса и находится в точке tопт.

В приведенном на рисунке 1 примере полученный результат говорит о том, что оптимальная продолжительность цикла - 11 ч, то есть заказ, поступивший от клиента, например, в 8.00 следует доставить ему до 19 ч этого же дня.

Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

При необходимости сокращения оптимальной продолжительности цикла этого можно добиться сдвигом кривой затрат влево, то есть путем сокращения издержек на выполнение клиентского заказа. Как уже отмечалось, наиболее значительную роль в уменьшении таких издержек играет совершенствование технологии управления транспортом.

Рис. 1. Расчет оптимальной продолжительности

Комплекс мер по увеличению производительности отдела доставки зависит прежде всего от сложности поставленной задачи и может включать в себя как принятие организационных мер, уменьшающих влияние человеческого фактора на всех этапах обработки заказа, так и практически полную автоматизацию операций планирования маршрутов доставки, контроля и управления транспортными средствами на маршруте диспетчерской службой.

Совершенствования работы транспортного подразделения. Зоны обслуживания. Границы и местоположение зон обслуживания определяются по такому критерию, как простота перемещения по сети дорог внутри данной зоны, а размеры зависят от максимального количества заказов, которые могут быть обслужены одним транспортным средством.

Задачей менеджеров транспортного отдела при использовании этого метода является не планирование маршрутов (водитель сам определяет оптимальный порядок доставки), а актуализация параметров зон. Причем, как показывает практика, возможное неполное использование грузоподъемности и объема кузова автомобиля компенсируется увеличением количества клиентов, которым был доставлен товар, за счет сокращения плеча пробега между маршрутными точками. Однако и проблема неполной загруженности автомобиля может быть решена путем дополнения маршрута заказами из смежных зон.

Патрулирование. Машина с товаром, который пользуется большим спросом, отправляется со склада утром и весь день находится в определенной зоне, чтобы по звонку диспетчера в любой момент выехать к клиенту.

Эта же машина может быть использована в случае поломки или аварии какой-либо другой машины на ближайших к этой зоне маршрутах.

Данный метод позволяет достичь минимальных временных затрат на выполнение заказа, однако имеет один важный недостаток - номенклатура доставляемого товара существенно ограничена.

Оптимизация маршрутов. Оперативность формирования маршрутов и их оптимизация при одновременной минимизации трудозатрат может достигаться интеграцией систем управления складским товародвижением с одним из геоинформационных приложений или геоинформационной системой (ГИС). На российском рынке представлен широкий ассортимент таких систем. Программные продукты данного класса имеют разные интерфейсы, но принципы их функционирования приблизительно одинаковы.

В теории исследования операций задача, решаемая любой программой автоматизированного планирования, называется сетевой задачей нахождения оптимального маршрута. Сеть можно определить как некоторое количество точек или узлов (клиентов - потребителей материального потока), связанных ребрами или дугами (дорогами, по которым происходит перемещение транспорта). Непрерывная последовательность ребер, связывающая первый узел (пункт отправления) с последующими (пунктами назначения), формирует маршрут. Ребра имеют определенные характеристики, используемые при решении задачи выбора оптимального маршрута. К этим характеристикам относятся:

Базовые характеристики - расстояние, определяемое по координатам начала и конца ребра с использованием ГИС, наличие одностороннего движения, запрещающих знаков и т. д.;

Расчетные характеристики - стоимость, расход ГСМ и время перемещения по ребру;

Параметры, регулируемые оператором программы вручную с учетом дорожных и погодных условий - коэффициент скорости и текущий статус доступности.

Задача выбора маршрута заключается в определении такого пути, который минимизирует (или максимизирует) некий критерий оптимальности , представляющий собой сумму характеристик ребер. Это может быть длина пробега, время на маршруте, расход ГСМ.

На возможные маршруты накладывается ряд ограничений, связанных с параметрами узла и используемого транспортного средства.

Поступающая в ГИС информация по заказу должна содержать следующие данные:

Объем заказа;

Вес заказа;

Адрес доставки;

Оговоренное время доставки товара к клиенту;

Тип разгрузки товара у клиента;

Вид оплаты (наличные средства или безналичный расчет);

Продолжительность разгрузки;

Номер пункта доставки на маршруте (необязательный параметр).

Каждая единица автотранспорта, для которой планируются маршруты, подробно описывается в специальном справочнике. Наиболее важными являются следующие параметры:

Грузоподъемность;

Объем кузова;

Статус автомобиля (собственный или арендованный; собственный транспорт используется в первую очередь);

Максимальное количество заявок, обслуживаемых за один выезд;

Максимально допустимый пробег за рейс и в день;

Максимально допустимая продолжительность рейса;

Тип разгрузки автомобиля (боковой или задний борт).

Возможности. Анализ и управление доставкой продукции с помощью систем GPS-мониторинга производятся диспетчером для выявления, разрешения и контроля следующих ситуаций.

Штатный режим. При прибытии (убытии) в пункт назначения водитель отсылает сообщение в диспетчерский центр.

Отставание от графика. В запланированное время от водителя не поступил сигнал о прибытии в очередной пункт назначения. Диспетчер самостоятельно инициирует получение информации о мобильном объекте. При этом фиксируется задержка прибытия и местоположение объекта.

Критическая ситуация. Отставание от графика может привести к срыву доставки. Диспетчер предлагает изменить порядок посещения баз доставки грузов с целью минимизации риска срыва поставки.

Внештатная ситуация. Очевидно, что отставание от графика неизбежно приводит к срыву поставки. Рассматриваются различные варианты отмены или переноса поставки.

Современные технологии управления транспортом. Использование геоинформационной системы требует наличия в отделе планирования как минимум одного менеджера, квалификация которого должна быть достаточной для работы с электронными справочниками и определения коэффициентов расчетной скорости движения автотранспорта в зависимости от погодных условий (на рабочем месте можно повесить таблицу с утвержденным перечнем вариантов "погода/коэффициент"). В соответствии с заданным циклом "заказ-поставка" менеджер с определенной периодичностью запускает процесс планирования и выводит на печать готовые маршрутные листы.

Преимущества данного метода заключаются в сокращении времени планирования рейсов (на 1000 заявок в среднем затрачивается 10 мин.) и формировании оптимального маршрута с учетом множества параметров, которые сложно учесть при расчете вручную. Благодаря использованию описываемого метода снижаются также расходы на обслуживание автопарка (экономия пробега, то есть расходов на бензин, в среднем достигает 22,5%). Кроме того, сокращается штат планировщиков и повышается эффективность использования автотранспорта (в отдельных случаях парк сокращается на 15%).

При сокращении цикла "заказ-поставка" вероятность того, что машина уйдет на маршрут не полностью загруженной, повышается. Поэтому возникает необходимость жесткого учета транспорта и контроля над процессом выполнения доставки с целью оперативного использования освободившегося транспортного средства. Эта задача решается с помощью навигационных систем, широко применяемых в диспетчерских службах в развитых странах. В последнее время такие системы все чаще используются и в России.

Принципы функционирования навигационной системы. На транспортное средство устанавливается специальный пользовательский терминал, который автоматически связывается со спутниковой системой глобального позиционирования GPS (Global Positioning System) и определяет географические координаты местоположения объекта.

Эта информация поступает в виде SMS-сообщения в диспетчерский пункт, где автоматически отображается на картах. Система способна передавать информацию не только о маршруте передвижения, но и снимать показания датчиков практически всех электронных систем автомобиля. Диспетчер через обычный компьютер с выходом в интернет может в режиме реального времени отслеживать передвижение обладателя GPS-терминала. Современные GPS-терминалы способны выдавать данные о местоположении объекта с точностью до 3 м. Однако в соответствии с российским законодательством лицензионные телефоны позволяют определять координаты с точностью до 100 м.

Технически GPS-система состоит из антенны, набора датчиков и сенсоров, позволяющих передавать в диспетчерский пункт информацию о состоянии машины и груза (вес груза, попытка вскрытия, температура рефрижератора и т. д.), бортового контроллера, обрабатывающего информацию GPS и различных датчиков, а также радиостанции, с помощью которой осуществляется связь с диспетчерским пунктом.

Сравнивая плановые и реальные данные, можно фиксировать и оценивать отклонения от графика движения транспортного средства по маршруту, это реализация так называемой СМТ (Системы Мониторинга Транспорта). На основании имеющейся информации специалист может предпринимать какие-то оперативные меры при возникновении критических ситуаций (например, перепланировать рейс или вызвать дополнительную машину в случае риска срыва доставки, т. е. осуществить свою утверждённую систему контроля за транспортом).

Основными техническими требованиями, предъявляемыми при использовании ГИС-программ, а также систем транспортной навигации, являются: корректность клиентских адресов для правильного и быстрого присвоения им географических координат, наличие полных и корректных данных по весам и объемам доставляемого товара, а также наличие в заявках формализованных признаков, определяющих специальные условия доставки.

Транспортные подразделения в крупных компаниях сотовой связи в как в России, так и за рубежом, использующие описанные выше современные системы, получают следующие возможности управления автомобильным транспортом:

Анализировать информацию и принимать решения, опираясь на данные, отображенные на масштабируемой электронной карте;

Хранить данные о перемещении и состоянии контролируемых объектов и составлять на основе этой информации отчеты, содержащие, в частности, визуализированные на электронной карте данные;

Получать подробные отчеты о нестандартных и аварийных ситуациях, требующих оперативного реагирования.

В результате повышается эффективность использования транспорта, улучшается транспортная логистика, осуществляется управление транспортом, жесткий контроль над нецелевым использованием транспортного средства и снижается количество срывов доставок, что позволяет без ущерба для фирмы сократить цикл "заказ-поставка" и соответственно улучшить уровень сервиса, предоставляемого транспортным подразделением.

Проведенные опросы показывают, что использование современных систем позиционирования для транспорта, а также систем контроля автомобильного транспорта экономически оправданно уже при перевозках на сумму от $5 тыс. в месяц.

Поэтому очевидно, что экономический эффект от их применения в крупных компаниях сотовой связи, выполняющих сотни доставок в день, многократно превышает издержки на ее приобретение, внедрение и сервисную поддержку. Кроме того значительно облегчается управление предприятием транспорта.

Построение комплексной системы управления транспортом позволяет не только решить локальную задачу сокращения цикла "заказ-поставка", но и создать в целом положительный имидж подразделения в глазах компании благодаря четкому выполнению принятых обязательств по срокам выполнения заказа, снижению до минимума риска срыва доставки и возможности создания гибкой системы обратной связи.

В статье рассмотрена проблема убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов, обоснована необходимость разработки инструмента поддержки принятия решений по управлению стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия с целью преодоления его финансовой убыточности. Для решения задачи выбора наиболее рентабельной стратегии пассажирского автотранспортного предприятия предлагается разработка модели поддержки принятия решений, методологическую основу которой составляет методика сбалансированных показателей, дополненная методом аналитических сетей. Реализация предлагаемой модели позволит получать рекомендации по оперативному управлению и прогнозированию работы автотранспортного предприятия путем получения информации о наиболее приоритетной стратегии и возможной ее корректировке в ходе реализации, что предоставляет возможность определить основные направления и приоритеты повышения уровня рентабельности предприятия.

городской пассажирский транспорт

государственные пассажирские автотранспортные предприятия

рентабельность предприятия

стратегия

система сбалансированных показателей

метод аналитических сетей

1. Попова О.А. Современные проблемы регулирования деятельности городского пассажирского транспорта // Инновационные технологии и экономика в машиностроении: сборник трудов V Международной научно-практической конференции: в 2 т., Юрга, 22–23 Мая 2014. – Томск: ТПУ, 2014 – Т. 2. – C. 58–60.

2. Министерство транспорта Российской Федерации. Проект «Транспортная стратегия Российской Федерации до 2030 г.» [Электронный ресурс]. – URL: https://www.mintrans.ru/activity/detail.php?SECTION_ID=2203 (дата обращения: 07.11.2017).

3. Захарова А.А., Марцева С.П., Попова О.А. Разработка многоуровневой информационной системы поддержки управления маршрутными автобусными перевозками города // Ползуновский вестник. – 2012. – № 3/2. – C. 207–211.

4. Ларионова Т. Московский транспортный союз. Пассажиру нужно дать право выбора. – 2014 г. [Электронный ресурс]. – URL: http://mtsouz.ru/?view=21009206 (дата обращения: 21.10.2017).

5. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 с.

6. Сорокина Д.А. Механизм формирования сбалансированной системы показателей / А.В. Сорокина, Д.А. Горохов: Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2013. – 123 с.

7. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Т.Л. Саати. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. – 360 с.

Важнейшей проблемой городского пассажирского транспорта малых и средних городов остается проблема убыточности государственных пассажирских предприятий, которые работают фактически на пределе рентабельности, а какая-то доля из них и вовсе работает в убыток. Сложность финансово-экономического положения государственных пассажирских предприятий обусловлена наличием ряда трудноразрешимых социально-экономических проблем и недостаточностью мер государственной финансовой поддержки для поддержания стабильности финансового положения предприятий .

Для решения задачи выхода из ситуации хронической финансовой убыточности автотранспортного предприятия (АТП) руководство вынуждено искать пути реализации стратегических направлений, способных обеспечить хотя бы минимальное улучшение финансового положения предприятия. Однако, как показывает практика, руководство небольших автотранспортных предприятий не особо заинтересовано в использовании таких серьезных аналитических инструментов, как системы стратегического управления. Во-первых, на данных предприятиях как таковой процесс стратегического управления практически не формализован и на фоне необходимости оперативного решения множества текущих задач не воспринимается необходимым для рассмотрения. Во-вторых, руководство предприятий ввиду достаточно ограниченного количества финансовых ресурсов единственной стратегией развития своего предприятия видит лишь стратегию выживания на рынке автотранспортных услуг. В связи с этим уже на протяжении многих лет остается достаточно актуальной проблема поиска механизмов и инструментов повышения рентабельности государственных пассажирских предприятий, находящихся в состоянии хронической убыточности.

Основные причины убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов

Сегодня убыточность государственных автотранспортных предприятий малых и средних городов обусловлена наличием множества социально-экономических факторов, среди которых можно выделить следующие.

1. Недостаточное государственное финансирование со стороны городского и областного бюджетов расходов автотранспортных предприятий по перевозке пассажиров по регулируемым тарифам, которые являются в большей степени социально обоснованными, чем экономическими, а также неполная компенсация выпадающих расходов, связанных с перевозкой пассажиров, имеющих право льготного проезда .

2. В целях обеспечения транспортной доступности населения государственный пассажирский транспорт вынужден обслуживать экономически невыгодные социальные маршруты, которые постоянно будут планово-убыточными и всегда присутствуют в структуре перевозок, так как они жизненно необходимы населению. В связи с низкой рентабельностью социальных пригородных маршрутов государственные предприятия вынуждены сокращать количество рейсов на данные маршруты, что, как следствие, ведет к снижению уровня транспортной доступности отдаленных малонаселенных территорий.

3. Для малых и средних городов особенно остро стоит проблема достаточно высокой степени изношенности пассажирского подвижного состава, которая ведет к снижению качества транспортного обслуживания, снижению уровня технической надежности, комфортабельности и безопасности пассажирского транспорта.

В условиях недостаточного финансирования расходов АТП и необходимости безусловного выполнения социальных обязательств перед населением города в соответствии с законодательством, государственные пассажирские предприятия вынуждены самостоятельно принимать решения для преодоления накопившихся проблем транспортной отрасли с помощью поиска различных инструментов, позволяющих предприятию находить рациональные пути решения проблем в условиях рыночных принципов хозяйствования. Таким образом, АТП нуждаются в поиске инструментов адаптации их к современным условиям рынка пассажирских перевозок, инструментов поиска и реализации внутренних резервов для повышения экономической эффективности предприятия с целью преодоления его убыточности в условиях недофинансирования.

Основные этапы разработки модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия

Большинство государственных пассажирских предприятий, осуществляющих пассажирские перевозки в условиях конкурентной среды транспортного рынка малых и средних городов, для достижения каких-либо стратегических целей ограничиваются лишь постановкой краткосрочных задач, не придавая особого значения влиянию некоторых важных внешних и внутренних факторов рыночной среды. Выбор стратегии развития руководители предприятий, как правило, обосновывают только финансовой составляющей. Однако такой подход не позволяет подойти к этому вопросу комплексно, так как мониторинг только финансовой отчетности не позволяет оценить другие важные аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Формирование стратегических направлений развития автотранспортного предприятия должно осуществляться на основе анализа проблем взаимодействия всех участников транспортных отношений: выявление степени удовлетворённости пассажиров, анализ взаимоотношений с конкурентами - частными перевозчиками, регулирование деятельности АТП со стороны органов муниципальной власти и т.п. . Перед руководством предприятия возникает проблема, каким образом достигнуть стратегии развития предприятия, обеспечивая баланс интересов всех участников транспортных отношений.

Для решения данной задачи предлагается использовать систему сбалансированных показателей (ССП), позволяющую обеспечивать стратегическое управление предприятием на основе измерения и оценки эффективности реализуемой стратегии по набору оптимально подобранных сбалансированных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия . Суть концепции ССП заключается в том, что для обоснованной оценки эффективности деятельности предприятие необходимо рассматривать не только с позиции финансовой составляющей, но и в разрезе других аспектов деятельности (проекций): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. По каждой из проекций на основе общей стратегии развития предприятия формулируются ключевые цели, разрабатываются показатели оценки достижения этих целей, ключевые показатели эффективности для сотрудников.

Разработка модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия включает в себя два этапа.

1. Разработка стратегической карты автотранспортного предприятия с набором стратегических целей и системой сбалансированных показателей. В рамках базового алгоритма метода ССП необходимо решить следующие задачи:

1) формирование проекций, наиболее полно отражающих разные аспекты деятельности государственного пассажирского предприятия. При разработке стратегической карты ССП для всесторонней оценки деятельности автотранспортного предприятия кроме базовых проекций были включены дополнительные проекции «Конкуренты» и «Местные органы власти», использование которых позволит при разработке стратегии предприятия также учитывать важные аспекты взаимоотношений автотранспортного предприятия с частными перевозчиками и местными органами власти ;

2) выделение наиболее приоритетных стратегических целей (проектов) государственного пассажирского предприятия в каждой из проекций;

3) разработка системы критериев-показателей - ключевых показателей эффективности для оценки достижения стратегии предприятия для каждой из проекций. В качестве показателей, отражающих специфику деятельности автотранспортного предприятия, используются технико-эксплуатационные показатели;

4) определение плановых значений оценок. Для всех показателей устанавливаются нормативные значения, которые предприятие намерено достигать при реализации стратегии;

5) разработка списка стратегических инициатив - проектов, которые необходимо реализовать согласно достижению общей цели автотранспортного предприятия - повышению рентабельности;

6) объединение стратегических целей всех категорий при помощи причинно-следственной диаграммы, составление так называемой карты стратегии .

ССП используется в разрабатываемой модели поддержки принятия решений в качестве инструмента разработки стратегий автотранспортного предприятия, декомпозиции их на функциональные стратегические цели с привязкой к системе групповых показателей для оценки достижения целевых ориентиров. Декомпозиция стратегической деятельности на составляющие проекции, характеризующие основные сферы деятельности предприятия, позволяет избежать рассмотрения каждой проекции деятельности в отдельности от других, тем самым давая комплексную оценку стратегического развития предприятия. В связи с этим между показателями достижения целей всех проекций развития предприятия устанавливаются причинно-следственные связи, а сами проекции находятся в определенном подчинении друг у друга (рисунок).

Однако, несмотря на то, что в стратегической карте ССП степень точности и логичности установленных причинно-следственных связей влияет на возможность достижения стратегических целей, остается недостаточно понятным алгоритм принятия решений по выбору наиболее приоритетных стратегических целей в каждой из проекций, определению степени влияния стратегических целей более низких уровней на цели более высокого уровня, а также влияния стратегических целей на выбор альтернативных проектов развития предприятия.

2. Применение метода аналитических сетей в качестве инструмента для выбора наиболее приоритетных стратегических целей в разрезе каждого аспекта финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выбора наиболее рентабельного проекта среди альтернативных проектов развития автотранспортного предприятия.

На выбор альтернативного стратегического проекта автотранспортного предприятия непосредственно оказывает влияние выбор стратегических целей. Для решения задачи выбора стратегических целей каждой из проекций формировании стратегии и выбора в системе ССП наиболее приоритетного проекта развития государственного пассажирского предприятия предлагается применение метода аналитических сетей, который позволяет работать с многокритериальными проблемами с взаимным влиянием факторов и альтернатив. Метод позволяет получать оценки приоритетности всех элементов сетевой структуры относительно заданной общей цели при наличии взаимных влияний и обратных связей .

В рамках базового алгоритма метода аналитических сетей необходимо решить следующие задачи:

1. Построение сетевой структуры (в ССП уже построена иерархическая структура). Все элементы (факторы - стратегические цели, альтернативы - проекты развития) объединяются в кластеры (проекции) - кластер факторов-целей, альтернатив. Сеть показывает влияние кластеров друг на друга в отношении глобальной цели предприятия - повышение рентабельности.

Пример построения стратегической карты сбалансированной системы показателей для пассажирского автотранспортного предприятия

2. Определяются приоритеты элементов кластеров-проекций. Главные собственные векторы интерпретируются как приоритеты элементов кластеров. Для решения данной задачи составляются матрицы парных сравнений, в рамках одних из которых рассматривается влияние элементов кластеров на элементы других кластеров и альтернатив. В случае наличия циклических связей внутри кластера (влияние целей друг на друга внутри проекции) составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров друг на друга. В случае обратных связей составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров, описанных в первом варианте, на элементы других кластеров и влияние стратегических альтернатив на элементы кластеров.

3. На основании векторов приоритетов строится суперматрица.

4. Вычисляются приоритеты влияния кластеров - проекций друг на друга, которые используются в качестве весовых коэффициентов в процедуре приведении матрицы к стохастическому виду. На данном этапе выявляется вклад каждой из основных проекций в достижение общей стратегической цели предприятия.

5. Приведение суперматрицы к стохастическому виду. Приоритеты элементов кластеров умножаются на приоритеты кластеров.

6. Анализ структуры суперматрицы и вычисление результирующих предельных приоритетов. Вычисление главных приоритетов суперматрицы осуществляется путем возведения ее в степень до тех пор, пока не изменятся значения вектора приоритетов.

В результате вычисления результирующих предельных приоритетов выявляются наиболее рентабельные для автотранспортного предприятия стратегические проекты, реализация которых в наибольшей степени способствует достижению общей стратегической цели. Процедура оценки приоритетности стратегических целей, проекций осуществляется с помощью экспертных суждений лиц, владеющих полной информацией о специфике хозяйственной деятельности пассажирского автотранспортного предприятия. В качестве экспертов по отбору стратегических целей и характеризующих их показателей выступают специалисты планово-экономического отдела пассажирского автотранспортного предприятия, руководители предприятий. Согласно алгоритму метода аналитических сетей для реализации наиболее приоритетного проекта руководителю предприятия предлагается концентрировать усилия на достижении тех промежуточных функциональных стратегических целей, которые в наибольшей степени способствуют увеличению рентабельности предприятия в рамках выбранного приоритетного проекта развития. Предполагается, соответственно, отслеживание только тех показателей стратегической карты, которые характеризуют выбранные промежуточные стратегические цели.

Таким образом, применение метода аналитических сетей в разработанной модели позволит решить следующие задачи:

Оценить степень влияния реализации тех или иных стратегических целей на реализацию стратегических проектов предприятия;

Значительно облегчить трудоемкость этапа выбора наиболее значимых целей в рамках методологии сбалансированной системы показателей - исключить из рассмотрения и оценки несущественные с точки зрения хозяйственной деятельности предприятий стратегические цели и, соответственно, отслеживание ненужных показателей, тем самым обеспечивая повышение качества и достоверности итогового результата - получения адекватного стратегического варианта развития.

Выявить степени влияния основных сил (конкуренты, потребители транспортных услуг, местные органы власти, персонал предприятия и т.д.) на достижение поставленной цели (определение значимости вклада каждой категории в достижение целей предприятия).

Позволяет установить правильную последовательную логическую связь между целями различных проекций ССП, в результате чего становится возможным достижение общей стратегической цели автотранспортного предприятия .

Заключение

Применение данной модели в качестве инструмента поддержки управления стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия позволит:

Использовать качественные экспертные оценки для формализации процесса выбора приоритетных стратегических целей и, соответственно, проектов развития АТП;

Использовать показатели оценки, характеризующие все аспекты финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия;

Отслеживать результативность выполнения стратегии на определенных этапах ее реализации в соответствии со стратегической картой развития предприятия;

Определять значимость вклада каждой из основных сил в достижение общей стратегической цели предприятия для анализа выполнения стратегии в разрезе отдельных аспектов финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 16-07-00299а.

Библиографическая ссылка

В последнее время наблюдается кризис в сфере малых и средних автотранспортных предприятий. С одной стороны, это обусловлено тем, что данная отрасль очень затратная. Но, с другой стороны, если проанализировать неудачные проекты, мы не обнаружим там никакой маркетинговой проработки. А ведь четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного бизнеса.

«Убыточный проект на транспорте» – я слышу эту фразу в профессиональной среде, особенно в последние 4–5 лет, очень часто. Как и другие инфраструктурные отрасли национального хозяйства, автотранспортный бизнес подвержен множеству конъюнктурных, маркетинговых и экономических рисков. Они связаны с состоянием большинства основных экономических «артерий» страны: добывающих отраслей, промышленности, строительства, ВПК и торговли.

Динамика современной экономической среды заставляет совершенно по-новому, значительно глубже анализировать маркетинговую составляющую автотранспортного бизнеса. Иначе просто не выжить в условиях современной жесткой конкуренции.

План или пропал

Основная причина неудач многих автотранспортных предпринимательских проектов, на мой взгляд, в недостаточном внимании, которое должно уделяться организаторами данного бизнеса к позиции компании на рынке, ее целевой ориентации и маркетинговой стратегии развития. Этот факт может казаться очевидным и даже странным для представителей других отраслей, где маркетинговые и сбытовые технологии значительно дальше продвинулись вперед в своем развитии.

Согласитесь, что, например, никому не придет в голову открывать спа-салон в глухом селе или дешевую забегаловку рядом с дорогим пятизвездочным отелем. Эти проекты с высокой вероятностью потерпят фиаско, так как у них просто не будет клиентов.

Однако при составлении бизнес-плана автотранспортного предприятия в России очевидный набор маркетинговых и сбытовых рисков часто не оценивается должным образом в самом начале пути. И, как следствие, по ходу развития проектов происходит открытие заведомо убыточных подразделений или предприятий с нецелевыми транспортными активами.

Таким образом, маркетинговое позиционирование и стратегия развития автотранспортной компании должны быть краеугольными камнями успешного бизнес-плана. Разработка концепции эффективного и безубыточного современного автотранспортного предприятия строится по принципу контрактного подхода.

При этом важна как можно более точная ориентация на потребности. Должен применяться принцип – покупать коммерческий транспорт только под запросы клиента, максимально точно учитывая планы и перспективы развития бизнеса потребителей целевой группы.

На старт

При разработке плана проекта вы должны ответить на следующие вопросы.

1. На каком рынке вы планируете работать?

2. Кто ваши клиенты и каковы их потребности?

3. Кто ваши конкуренты и каковы их возможности?

4. В чем уникальность и основные конкурентные преимущества вашего предложения?

5. Какова ваша стратегия развития: на старте, на стадии развития, на этапе зрелости бизнеса?

6. Каковы маркетинговые риски проекта?

Занимаясь разработкой и реализацией многих автотранспортных проектов, мы выработали для себя корпоративную модель, которая учитывает маркетинговую составляющую на первом этапе работ, а затем проходит «пунктирной линией» через все этапы проекта.

Таким образом, именно блок ответов на вопросы в маркетинговой составляющей позволяет правильно построить весь бизнес-план. Бизнес-план автотранспортного проекта включает в себя следующие тематические блоки вопросов:

• маркетинг;
• инвестиции и финансовую модель бизнеса;
• организационную и правовую модель бизнеса;
• персонал и штатное расписание;
• подвижной состав, структуру автопарка;
• бизнес-процессы;
• стандарты качества и претензионную работу;
• систему KPI и отчетов для оценки эффективности предприятия.

В случае если при разработке плана развития автотранспортного проекта было применено большинство рекомендаций для проведения объективной маркетинговой оценки, значительно снижаются бизнес-риски. Однако использование эффективных технологий и планирования на старте проекта не означает успешной деятельности в долгосрочной и даже в среднесрочной перспективе.

Маркетинговая стратегия

Старт предприятия (включая детальную проработку) и дальнейшие стадии развития проекта составляют в автотранспортном бизнесе 2 – 4 года. Помимо этого, чрезвычайно важно осуществлять мониторинг маркетинговых перспектив и рисков по ходу дальнейшей его реализации. Мы проводим его каждый квартал.

Полугодовые и годовые отчеты являются отправной точкой для принятия решений по дополнению или изменению стратегии развития бизнеса. Предложения, разработанные на базе такого мониторинга, могут оказывать существенное влияние на принятие решений в области коммерции, финансово-хозяйственной деятельности, персонала и бизнес-процессов.

К сожалению, в рамках данной статьи не представляется возможным разобрать все аспекты разработки эффективной маркетинговой стратегии для автотранспортного предприятия. Мы затронем тактический вопрос, который возникает у транспортной организации именно по ходу развития логистического проекта. Он связан с выбором и анализом эффективности направлений осуществления перевозок.

Задача, которую необходимо решить в теории, достаточно проста. Нужно оценить фактическую маржинальность каждого направления перевозок и выбрать оптимальные. На практике проблема управленческого выбора для менеджера современного автотранспортного предприятия (АТП) выглядит как процесс формирования и развития портфеля заказов, который должен быть построен на основе анализа следующих групп факторов:

• география перевозок;
• экономический и маркетинговый потенциал географических направлений;
• типы клиентских контрактов и потенциальные объемы перевозок;
• характер, интенсивность и ритм перевозок;
• полнота и качество оказания транспортной услуги клиентам;
• возможность оказания сопутствующих и дополнительных логистических услуг.

Рассмотрим эти факторы подробно.

География и объемы перевозок

Расстояния рассчитываются детально для каждого маршрута, с учетом погодных условий и других особенностей региона. В некоторых случаях они могут оказывать серьезное влияние на ритм перевозок и в итоге – на финансовые результаты.

Затем маршруты необходимо сгруппировать в блоки по географическому принципу: для международных перевозок группировка проводится по странам или регионам, для России и ближайшего зарубежья – по городам и областям.

Таким образом, формируется потенциальная транспортная матрица, которая может быть достаточно сложной, так как для получения эффективной и точной модели ее следует строить с учетом как прямых, так и обратных маршрутов.

В рамках группы факторов «экономический и маркетинговый потенциал географических направлений» анализируется экономика по отобранным географическим направлениям. Оценивается потенциальная емкость транспортного рынка каждого региона или страны с точки зрения грузопотоков и доступности основных агентов рынка. Рассматривается статистика по движению грузов на выбранных направлениях. Часто правильным подходом является даже анализ отдельных индустрий и списков конкретных потенциальных заказчиков в регионе.

Можно по-разному подходить к вопросутипов клиентских контрактов и потенциальных объемов перевозок. Все зависит от стратегии развития транспортного предприятия.

Базовым может являться принцип контрактного подхода. Это обусловлено тем, что современная логистика строится на взаимных обязательствах заказчика и поставщика транспортных услуг по контракту. Таким образом, существуют:

• разовые контракты на перевозку;
• рамочные контракты без обязательств и гарантий по объемам;
• контракты, с гарантированными объемами;
• контракты, с частичными или специфичными гарантиями, которые наступают при определенных сезонных или заявленных сторонами контракта обстоятельствах.

Применяя контрактный подход, легко построить «воронку» заказов по типам контрактов. Таким образом, в портфеле заказов появляется дополнительная проекция, помимо географической привязки и экономических показателей, по направлениям перевозок.

Генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе, рамочные и разовые контракты используются для построения сценарных планов. Соотношение долей по типам контрактов и планируемые объемы перевозок формируют стратегию АТП.

…генеральные контракты позволяют планировать объемы перевозок даже в долгосрочной перспективе…

Ритм перевозок и качество услуг

Схема организации перевозок, их интенсивность и ритм за определенный временной отрезок – день, неделю, месяц или квартал анализируется обычно на единицу автопарка, по типам транспортных средств. Сама схема организации транспортной деятельности может очень существенно влиять на ее результат.

Поэтому при разработке маркетингового блока чрезвычайно важно корректно спрогнозировать данные показатели. Они должны сопоставляться с физическими возможностями техники и персонала, с учетом ограничений, которые накладываются действующими требованиями законодательства по режимам движения, труда и отдыха водителей.

Профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании. Услуга должна в максимальной степени соответствовать спросу, нуждам и ожиданиям потенциальных клиентов.

…профиль, качество и содержание транспортной услуги являются основными факторами успешного маркетинга транспортной компании…

Затратная часть и операционная нагрузка на транспортное предприятие чрезвычайно высоки. А норма прибыли в бизнесе, за исключением специализированных проектов, редко выходит за пределы средней по отрасли. Поэтому при разработке пакета услуг необходимо руководствоваться принципами разумной достаточности. Иначе каждое незначительное изменение в содержании услуги может в серьезной степени повлиять на конечные результаты.

Современные тенденции развития логистики диктуют новые требования. Транспортная компания все чаще становится поставщиком дополнительных оформительских, брокерских, посреднических и других коммерческих услуг, которые напрямую или косвенно связаны с перевозками грузов. В основном это происходит в связи с изменениями в стандартах перевозок и, соответственно, потребностях клиента. Например, в международных перевозках с услугой предварительного декларирования товаров при пересечении границы услуга все чаще оказывается уже не брокером, а самим перевозчиком.

С другой стороны, появление дополнительных услуг в портфеле транспортных компаний связано зачастую с дифференциацией их бизнеса и все более частым желанием клиентов покупать услугу под ключ. В таком случае дополнительный сервис может даже выходить за рамки традиционного понимания логистики.

Сервисный пакет

Мы задали алгоритм разработки маркетингового блока при запуске или развитии транспортного проекта. Целью было описать практическую последовательность проведения оценки и сфокусировать внимание на тех принципиально важных и специфических вопросах, которые помогут избежать серьезных ошибок, рисков и негативных финансовых результатов для компании уже на этапе разработки маркетингового плана для АТП.

Использование любых эффективных современных инструментов в сочетании с изложенными принципами, спецификой и идеями помогут вам разработать действительно актуальный бизнес-план. Он будет основан на детальной проработке маркетингового блока и информации о ваших целевых клиентах и рынках.

Руководители многих АТП ошибочно полагают, что главное в данном бизнесе – это оказание клиенту на открытом и конкурентном транспортном рынке максимального спектра всевозможных услуг. Нашим же базовым принципом является детально разработанный сервисный пакет, который подготовлен в полном соответствии с ожиданиями и потребностями целевой группы клиентов.

Мы называем данный подход концепцией value-added (добавленной стоимости услуги для клиента). Ведь именно такая четкая ориентация на спрос является ключом успешного и прибыльного транспортного бизнеса. Она позволяет оказать клиенту услугу в полной мере, с полным набором корпоративных преимуществ, которыми не обладают конкуренты, при четком контроле операционных и накладных расходов.

«ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ Федеральное агентство по...»

-- [ Страница 1 ] --

Л.В.Эйхлер, Н.Н.Чепелева

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ГРУЗОВОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Федеральное агентство по образованию

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

Л.В.ЭЙХЛЕР, Н.Н.ЧЕПЕЛЕВА

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

ГРУЗОВОГО

АВТОТРАНСПОРТНОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Рецензенты:

д-р. экон.наук, проф., зав. каф. " Экономика, налоги и налогообложение" А.Е.Миллер (ОмГУ), канд. экон.наук, доц., зав.каф. "Общая экономика и право" З.В. Глухова (СибАДИ) Работа одобрена редакционно-издательским советом академии в качестве монографии.

Эйхлер Л.В., Чепелева Н.Н.

Формирование стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях: Монография. Омск: Изд-во СибАДИ, 2006. 101 с.

Монография может быть полезна студентам старших курсов специальностей, связанных с экономикой и управлением на транспорте, в курсовом и дипломном проектировании, аспирантам, экономистам, менеджерам, научным работникам, занимающимся исследованиями в области экономики.

Табл. 18. Ил. 11. Библиогр.: 130 назв.

ISBN 5 - 93204 - © Л.В. Эйхлер, Н.Н. Чепелева, 2006

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Особенности стратегического управления грузовым автотранспортным предприятием в современных условиях

1.2. Понятие потенциала грузового автотранспортного предприятия как одного из составляющих выбора стратегии

1.3. Методы формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях

2. АНАЛИЗ ПОЛОЖЕНИЯ И ПРОБЛЕМЫ ГРУЗОВЫХ АВТОТРАНСПОРТНЫХ

2.1. Комплексный анализ грузовых автотранспортных предприятий …

2.2. Влияние факторов внешней среды на деятельность грузовых автотранспортных предприятий

2.3. Стратегии, применяемые грузовыми автотранспортными предприятиями в современных условиях.……………..................……………………….…….......52

3. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА

ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО

3.1. Оценка потенциала грузового автотранспортного предприятия в современных условиях

3.2. Применение метода сценариев при прогнозировании развития рынка автотранспортных услуг …

3.3. Модель формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях ……

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.………………..……

Библиографический список………………………..……………....…

ПРИЛОЖЕНИЯ…..……………………………………………………………..................91

ВВЕДЕНИЕ

Грузовые автотранспортные предприятия (ГАТП) имеют большое значение для экономики страны, и поэтому их развитие должно происходить темпами, обеспечивающими удовлетворение растущих потребностей в перевозках. За последние пять лет в России наблюдается рост ВВП, улучшаются показатели работы предприятий.

Важнейший вопрос управления значительно разукрупненными ГАТП

– выбор дальнейшего направления деятельности. Вместе с тем разработка эффективной стратегии для многих из них является сложной проблемой.

Показатели деятельности автотранспортных предприятий находятся в большой зависимости от наличия и платежеспособности потребителей.

Сокращение объемов работ промышленных и строительных предприятий, вызванное общим экономическим спадом в 1990-х гг., привело к невостребованности услуг ГАТП. Списание подвижного состава (ПС), сдача в аренду производственных площадей, сокращение штата сотрудников отразились на размере предприятий.

Вместе с развитием экономики появляются новые рынки сбыта услуг ГАТП. На сегодняшний день важнейшей задачей для предприятия является способность к прогнозированию развития перевозок в регионе и выбор стратегии поведения: выход на новые рынки, диверсификация или ликвидация. Предстоит реструктуризация деятельности ГАТП на основе стратегического планирования как основного элемента управления. В СибАДИ на протяжении нескольких лет ведутся разработки методической базы управления стратегическим развитием и выбора критериев оценки предприятий, так как в современных российских условиях нельзя построить работу предприятия согласно переводным американским книгам, так как в них отсутствуют алгоритмы, модели или другие научные обоснования, позволяющие предприятию осуществить выбор стратегии.

В настоящее время руководители и специалисты ГАТП могут в своих действиях опираться на методические разработки по ряду направлений управленческой деятельности. Однако многие вопросы, касающиеся процедуры формирования стратегии предприятий, находящихся в условиях спада, остаются либо дискуссионными, либо недостаточно проработанными для практического применения. При этом решение подобной проблемы уже давно не вызывает сомнения и позволяет говорить о совершенствовании методологической базы стратегического управления, адекватной современным рыночным условиям.

В данной работе обобщены основные подходы при выборе стратегии ГАТП, проанализированы проблемы управления в современных условиях.

Представлены результаты исследования факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на состояние ГАТП, систему стратегического планирования и принятия управленческих решений.

Приводится оценка потенциала ГАТП для выбора стратегии поведения на рынке автотранспортных услуг (АТУ), разработки методических рекомендаций по формированию стратегии ГАТП для повышения его устойчивости и конкурентоспособности, проанализированы методы стратегического планирования и прогнозирования развития АТУ в зависимости от состояния внешней среды.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

УПРАВЛЕНИЯ ГРУЗОВЫМ

АВТОТРАНСПОРТНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

–  –  –

Переход к рыночным отношениям в России привел к необходимости применения новых методов управления. Отличие современной ситуации от времени, когда планы диктовались вышестоящей организацией, в том, что теперь грузовые автотранспортные предприятия должны сами определять цели своей деятельности, составлять краткосрочные и долгосрочные планы. В начале 1990-х гг. ГАТП не применяли на практике стратегическое планирование, однако имели опыт контроля над выполнением полученных планов.

Термин «стратегическое управление» в последнее время стал часто использоваться в научной литературе. В статьях, учебниках рассматриваются стратегический маркетинг, стратегическое планирование, стратегический менеджмент, отличие этих понятий ощутимо для российских предприятий.

Еще не так давно управленцы не имели опыта разработки стратегии как неотъемлемой части управления. Ее применение стало необходимым после перехода от плановой экономики к рыночной.

Отсутствие научных разработок, помогающих определять цели деятельности, еще больше усугубило положение предприятий. Смена обстановки в стране отрицательно отразилась на грузовых автотранспортных предприятиях: началось падение объемов перевозок, старение подвижного состава, отсутствие новых поступлений, сокращение персонала, уменьшение имущественной базы, разукрупнение предприятий. При таких обстоятельствах важно объективно оценить возможности предприятия, определить целесообразность дальнейшей работы в данной отрасли.

Негативным фактором стало для предприятий появление частных перевозчиков, составивших серьезную конкуренцию для крупных грузовых автотранспортных предприятий, что вызвало снижение тарифов и другие проблемы.

Для успешного функционирования предприятию необходимо учитывать анализ внешней среды, поведение конкурентов; предприятие нуждается в инвестициях для достижения целей и контроле над их реализацией.

Управление предприятием, находящимся в состоянии спада своей деятельности, требует большой предусмотрительности и сильно отличается от управления прибыльным, развивающимся грузовым автотранспортным предприятием. В период начала рыночных изменений понятие «стратегия»

не применялось. Перед исследователями встала задача использовать труды зарубежных авторов для предприятий, находящихся в стадии свертывания деятельности в новых российских условиях.

Планы в представлении руководства предприятий, как правило, ассоциируются с устойчивой внешней средой они строились путем переноса достигнутых результатов на будущее (экстраполяция). Но современная среда характеризуется неопределенностью, быстрой изменчивостью, скорость реакции предприятий на эти события гораздо ниже скорости изменения самих событий. Сложно определить, какие услуги станут завтра пользоваться спросом.

Возникшая потребность в прогнозировании спроса не удовлетворялась, ведь грузовые автотранспортные предприятия не имели опыта такой работы, и руководство предприятий считало, что не в состоянии повлиять на потребителей. Понятие «стратегия» было мало известно в практике управления российскими предприятиями, в то время как зарубежными фирмами применялось давно, большое количество иностранных авторов занимались этим вопросом.

Впервые термин «стратегия» был предложен для использования в бизнесе в середине ХХ века западными учеными и сначала вызывал недоумение среди управленцев. Буквальный перевод этого слова звучит как «искусство генерала». Оно ведет свою историю со времен Александра Македонского и первоначально употреблялось только в военной терминологии.

За прошедшие 50 лет его успели хорошо изучить и с успехом применить на практике.

Постепенно смысл этого слова становился все шире. Дж. Б. Куинн стал обозначать им любые навыки управления, «умение организовать силы для победы над противником». Стратегия используется, чтобы одержать победу, добиться успеха. Не обладая способностью предсказывать ситуацию, трудно принять правильное решение. Путь к кардинальным переменам – развитию предприятия, новым видам деятельности – невозможен без выбора цели деятельности. Пассивная политика в условиях рынка приводит к разукрупнению предприятий или банкротству.

В современной теории управление определяется как «интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации» . Это особая функция трудовой деятельности, призванная решать комплекс экономических, правовых, психологических и иных задач, которые составляют общественные отношения. Организация – формирование управляющей и управляемой систем, координация – установление гармонии между ними . При системе управления, которая повсеместно применялась на ГАТП и сейчас также широко распространена, управляющая система на основе полученных от объекта управления данных отдает команды по дальнейшей работе.

Главным недостатком такого подхода к управлению является ориентация на внутреннюю среду предприятия (организация производства, снижение издержек, эффективность использования всех ресурсов, рост производительности труда), что не дает выхода из сложного положения в условиях рынка. Система управления – механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения, изобреталась и развивалась по мере эволюции задач, стоящих перед предприятием, начиная от массового производства и заканчивая современной ситуацией . От характера внешней среды и способности предприятия противостоять ее изменениям зависят организационная структура управления предприятием, его стратегия и стиль поведения на рынке автотранспортных услуг.

В менеджменте различают два стиля поведения предприятия, отличающиеся реакцией на изменения внешней среды: предпринимательский и инкременталистский (приростный).

Инкременталистский стиль ориентирован на постоянное получение прибыли, распространен во всем мире и направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения, изменения не приветствуются, и реакция предприятия на них происходит постфактум: действия предпринимаются, когда необходимость в них стала очевидной, и сводятся к минимизации изменений в сложившемся положении. Предприятия, поведение которых является предпринимательским, отличаются способностью быстро перестроиться. Изменения, которые могут произойти в будущем, предвосхищаются. В табл. 1 представлена краткая сравнительная характеристика двух стилей поведения предприятий, составленная на основе работ .

Со второй половины XX века начинает стремительно сокращаться жизненный цикл товаров, предприятий и даже целых отраслей. Развитие внешней среды ставит перед фирмами все больше новых задач, и руководителям часто не хватает опыта, чтобы решить их. Одна из новейших систем в западных странах – стратегическое рыночное управление. Оно не рассматривает только показатели фирмы, а сосредоточено еще и на рыночной среде, где фирма функционирует, заставляет изучать рынок.

На сегодняшний день нет единого и общепринятого определения слова "стратегия". Авторы книг по менеджменту по-разному трактуют это понятие. Стратегия как план определяет выбор поведения в любой ситуации .

Таблица 1 Краткая сравнительная характеристика стилей поведения ГАТП

Инкременталистский Предпринимательский Широко распространен, адаптация к уста- Редко встречается, ориентация на установленным правилам рынка новление правил игры на рынке Минимум отклонений в поведении, реак- Стремление к изменениям внешней среция на изменения внешней среды проис- ды как источнику развития ходит постфактум Поиск роста за счет внутренних резервов Поиск роста за счет изменений внешней среды Ориентация на получение прибыли Ориентация на инновации и рост Г. Минцберг определяет стратегию как «заявление, призванное задать направление деятельности». К. Эндрюс также понимает стратегию как "паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает основную политику и планы реализации поставленных целей…". Стратегия рассматривается как осознанная и намеренная деятельность в одном случае и спонтанно возникающая в другом. По мнению Г. Минцберга, предприятие может обладать стратегией, даже не подозревая об этом. Считается, что стратегия позволяет упорядочить и распределить ресурсы организации эффективным способом, выстроить позицию, достаточно гибкую и сильную для достижения поставленных целей, вопреки вмешательству внешних сил. Управление в организации должно быть согласовано со стратегией, в основе формулирования которой лежит желание совладать с конкуренцией.

Согласно К. Эндрюсу , стратегия сохраняет свою действенность в течение длительного периода времени, от нее зависят размер и характер инвестиций, использование имеющихся ресурсов. Автор рассматривает процесс формирования стратегии как достаточно трудоемкий, требующий большого количества информации, анализа и методического обеспечения;

его основными этапами являются анализ внешней и внутренней среды, определение миссии, выработка стратегии.

Необходимость исследования внешней среды обусловлена тем, что она определяет возможность дальнейшего существования предприятия. Неспособность руководства грузовых автотранспортных предприятий вовремя обратить внимание на изменение ее наиболее важных факторов может стать причиной того, что последние окажут отрицательное воздействие на грузовое автотранспортное предприятие в целом, послужат причиной его ликвидации или ухудшения состояния производства. Внутренние факторы определяют способность предприятия к устойчивости и обновлению.

Процесс выбора и внедрения стратегии обсуждается много лет. Р. Румельт предлагает следующие оценки стратегий: последовательность, гармоничность, преимущества, осуществимость. Долгосрочное планирование, по мнению И. Ансоффа, состоит в подготовке человеческих ресурсов и производственных мощностей к ожидаемому росту или сокращению деятельности.

Отличие стратегического планирования в том, что оно сосредоточено на рыночной среде, в которой функционирует предприятие, и уделяет внимание не только прогнозированию, но и изучению рынка. Так понятие стратегии изменяется по мере развития предприятий и ситуации на рынке вообще. Не уменьшая значимости вклада других авторов, нужно отметить работу И. Ансоффа «Стратегическое управление». Данный труд послужил отправной точкой для многих исследователей процесса стратегического управления.

Позже эволюцию систем управления рассмотрел Д. Аакер в работе «Стратегическое рыночное управление», он выделил три этапа развития рассмотренного процесса, начиная с периода 1950-х гг. и заканчивая 2000 г. Все перечисленные понятия бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое рыночное управление очень схожи, но все же имеют некоторые различия .

В табл. 2 предпринята попытка сравнения систем управления зарубежных фирм и отечественных грузовых автотранспортных предприятий и их развития.

Сравнение систем управления отечественных ГАТП в советский период с зарубежными фирмами дает представление о том, насколько не готовы были автотранспортные предприятия к рыночным изменениям, в то время как в зарубежных фирмах уже применяли стратегическое рыночное управление. Использовать зарубежную систему управления в России было достаточно сложно, так как она не была приспособлена к российским условиям, требовалась ее адаптация.

Стратегия все чаще использовалась в научных работах вместе с понятиями «маркетинг», «конкуренция». Такие ученые, как Р. Фатхутдинов, В.

Гончаров, М. Алексеева проводили исследования в области совершенствования управления и планирования на российских предприятиях, с целью повышения их конкурентоспособности, и разработали применимые для российских условий методы управления.

В работе В.В.Гончарова встречается утверждение, что "необходимость в стратегии отпадает, когда реальный ход развития событий выведет организацию на желаемые результаты". В этом можно усомниться, поскольку необходимость в стратегии существует всегда, более того, принятие стратегических решений от случая к случаю отрицательно скажется на деятельности и результатах предприятия, как отмечает М. Алексеева .

Для России опыт зарубежных стран полезен для изучения и, несомненно, заслуживает внимания, хотя представлен в виде набора совершившихся фактов из жизни западных фирм, которые работают в других условиях.

Поэтому вклад российских ученых в науку управления предприятиями достаточно весомый. В дальнейшем, надо полагать, в силу интеграции экономик различных стран мира и перехода к единым международным финансовым стандартам, различий между странами станет меньше. Стратегическое рыночное управление в условиях быстро меняющейся внешней среды (неожиданные угрозы и возможности) позволяет принимать решения быстро и независимо от цикла планирования.

–  –  –

Изменчивая внешняя среда стимулирует использование более чувствительных методов управления: информационную систему в реальном времени как дополнение к периодическому анализу среды; выявление информационно ненасыщенных областей; увеличение стратегической гибкости;

развитие духа предпринимательства (предпринимательского стиля управления). В целом стратегическое рыночное управление носит упреждающий характер, так как должно влиять на происходящие внутри и вовне предприятия изменения. Стремиться нужно не столько к пассивной адаптации, сколько к изменению внешней среды в своих интересах.

В отличие от других механизмов управления, оно дает возможность самим диктовать развитие среды, потребности клиентов и призвано помочь руководителям грузовых автотранспортных предприятий быстро принимать решения и формировать представление о будущей стратегии.

Если предприятие не готово к реализации планов или ждет благоприятного момента, то реализация стратегии может затянуться на неопределенный срок.

Важным оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Для определения этого момента необходим постоянный контроль ключевых показателей: объема продаж, доли рынка, прибыли, рентабельности активов . Многим предприятиям не удалось своевременно определить этот период в силу отсутствия информации или процесса поиска решения. Чтобы представить момент, когда необходимо принять стратегически важное решение, предложена схема, демонстрирующая этапы жизненного цикла грузового автотранспортного предприятия (рис. 1).

1-й этап момент зарождения автотранспортного предприятия. Далее следует стадия роста, переходящая в стадию зрелости (3-й этап) – пик прибыли производства. Руководители пропустили этот момент и не обратили внимания на снижение роста прибыли. Постоянные успехи расслабляют, а стадия зрелости производства дала бы возможность использовать максимальное количество инвестиций для новых видов деятельности, модернизации существующих, нового подъема.

Далее наступает период спада, когда грузовое автотранспортное предприятие сокращает свою работу по всем направлениям, теряет конкурентоспособность. Вступление предприятия в этап свертывания хозяйственной деятельности говорит о том, что необходимо кардинально менять производство, заняться его реструктуризацией, так как существующее уже не удовлетворяет рынок в силу насыщения последнего или устаревания технологии. Реорганизация же может послужить причиной стабилизации положения и дать шанс для нового подъема предприятия.

Если не принять никаких мер в этот момент, неизбежно банкротство (5-й этап), которое потребует санации или ликвидации. Санация, конечно, также может улучшить положение предприятия, но необходимость ее проведения говорит о том, что руководство, не обладая дальновидностью и грамотностью управления, допустило возникновение критической ситуации.

После изменений, произошедших в стране за последнее десятилетие (подробнее это будет рассмотрено в следующем подразделе работы), грузовые автотранспортные предприятия оказались в стадии свертывания деятельности. Основные признаки данного этапа жизненного цикла: снижение объемов перевозок, старение основных производственных фондов и подвижного состава, сокращение численности персонала, установление тарифов ниже точки безубыточности, сокращение подразделений предприятия, отрицательные финансовые результаты, сокращение имущественной базы, разукрупнение, отсутствие инвестиций. На общем фоне снижения качества услуги предприятия в силу каких-либо причин не пользуются спросом, предприятие становится неконкурентоспособным и не может влиять на ситуацию на рынке.

Дальнейшие действия руководства не привели к улучшению, а лишь замедлили наступление банкротства. В конечном счете, предприятия пришлось ликвидировать, а на их базе созданы новые предприятия (7-й этап), деятельность которых не отличалась от предыдущих. Кардинального изменения в их делах не произошло, несмотря на то, что, столкнувшись с вышеперечисленными проблемами и объявив себя банкротами, ГАТП списали долги, а ОПФ продали за бесценок новым предприятиям, по сути самим себе. Нередко руководство «новых» предприятий оставалось «старым». Сменив название и начав заново производственную деятельность по уже известному сценарию, предприятия сталкиваются с теми же проблемами, если не используют стратегическое рыночное управление в своей деятельности и не учитывают требований рынка. Вновь нависает угроза банкротства и ликвидации предприятий, так как они продолжают тратить свои активы (этап 9.1).

Напротив, ГАТП, которые изменили направление деятельности, смогли найти финансирование для обновления парка подвижного состава, выйти на новые рынки сбыта, находятся в стадии нового подъема (этап 9.2).

Они постоянно ведут поиск новых клиентов, видов деятельности, ориентируясь на внешнее окружение.

Современная ситуация требует от предприятия ориентации на внешние условия, что достигается при стратегическом управлении. Большое внимание должно уделяться прогнозированию развития рынка автотранспортных услуг. В целом поведение грузовых автотранспортных предприятий должно носить предпринимательский характер, который получает все большее распространение во всем мире.

–  –  –

Рис. 1. Жизненный цикл ГАТП Под стратегией ГАТП предлагается рассматривать план работы на ближайшее и будущее время, составленный с учетом влияния внешней среды для достижения поставленных целей, позволяющий повысить конкурентоспособность и распределить ресурсы предприятия наилучшим образом. Стратегия может быть как сознательной, так и спонтанной, но в целом стратегия как план создает скорее преимущества, чем отрицательный эффект, хотя и необязательно приводит к крупному успеху, так как требует серьезного и настойчивого подхода. Это дает возможность использовать изменения внешней среды в целях предприятия, получать прибыль даже в условиях быстро меняющейся ситуации на основе прогнозирования.

Рассматривая возможность использования стратегического управления на автомобильном транспорте, нужно учесть особенности отрасли. Среди российских ученых, занимающихся проблемами стратегического управления на автомобильном транспорте, известны Н.Н Громов, В.А Персианов, А.А. Зайцев, А.А. Смехов. В своих работах эти авторы учли наметившийся выход из кризиса, обозначив транспорт движущей силой положительных изменений долгосрочных тенденций экономических показателей.

В работах много внимания уделено повышению конкурентоспособности на транспорте. Главным признается снижение издержек, так как ценовая конкуренция играет важную роль. В связи с этим авторы подробно рассматривают вопросы тарифов на транспорте.

Так, А. Смехов предлагает модели, описывающие состояние рынка АТУ. Речь идет не только о содержательном описании возникающих ситуаций, но и об оценке возможных действий субъектов транспортного рынка. Подробно описаны модели сервиса, каналов грузопотоков, установления конкурентоспособных тарифов. Все вышеперечисленное опирается, в отличие от работ иностранных авторов, на современные методы математического программирования и исследования операций.

Заслуживает внимания работа Н. Громова «Менеджмент на транспорте», где миссия транспорта понимается как устойчивое транспортное обслуживание экономики и населения, обеспечение национальной безопасности и гармоничного социально-экономического развития страны.

Особое значение поставленных и решенных проблем транспортного сервиса, идентификации торговых зон, моделирования поведенческой стратегии АТП, уровня тарифов состоит в том, что они влекут за собой новые исследования в данной области. Еще требуют внимания задачи системного моделирования работы АТП, развития рыночных отношений; не решены задачи рационального использования кредитов и прогнозируемой прибыли производственно-транспортной системы. Новые задачи связаны со всесторонним совершенствованием организации транспортного производства, повышением его эффективности, стратегическим планированием, которое обеспечивает необходимый уровень качества работ.

1.2. Понятие потенциала грузового автотранспортного предприятия как одного из составляющих выбора стратегии Эффективная работа любого ГАТП, его рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать возможности предприятия. Представляется целесообразным исследовать потенциал грузового автотранспортного предприятия с целью выбора рекомендаций по формированию стратегии, так как сила влияния каждого из факторов внешней среды обусловлена их особенностями.

Выбор стратегии невозможен без определения критериев, которым должно соответствовать автотранспортное предприятие как объект управления. В данном параграфе сделана попытка раскрыть понятие потенциала грузовых автотранспортных предприятий с целью их классификации при выборе стратегии.

В настоящее время единого определения экономического потенциала не существует. Автор одного из них считает: «…есть общее представление, что экономический потенциал – нечто предполагающее эвентуальную способность создавать некий материальный или интеллектуальный продукт». Насколько это удается предприятию, зависит от состояния его потенциала и определяется способностью функционировать в определенных условиях.

Потенциал в переводе с латинского – сила, мощь. Это совокупность имеющихся средств, возможностей в какой-либо области, характеризуется как «совокупность находящихся в распоряжении производства стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования производства в тех или иных условиях». К стратегическим И. С. Беседин предлагает относить виды ресурсов, величина и структура которых могут быть изменены при принятии стратегического решения. Если работа предприятия происходит в условиях неплатежей, то такими ресурсами для предприятия будут финансовые или другие ликвидные активы, так как в качестве потенциала рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентные преимущества.

Потенциал предприятия понятие абстрактное и определяется его внутренней средой, сильными и слабыми сторонами. В научной литературе есть понятие научно-технического, социально-экономического, экономико-технологического потенциалов. В работах Ф. Котлера, Р. А. Фатхутдинова, Дж. Эванса, Н. Н. Сафронова, А. С. Большакова, А. Б. Крутика, И.

Ансоффа, В. А. Горемыкина, Н. Н. Громова, И. С. Беседина, Л. В. Шкуриной, А. Г. Поршнева можно встретить определения природно-ресурсного, производственного, трудового, стратегического, управленческого, творческого, конкурентного, инвестиционного потенциалов .

Нужно отметить, что при определении потенциала авторов работ отличает ресурсный или поэлементный подход.

Ресурсный подход рассматривает потенциал как совокупность ресурсов организации (страны) или объем продукции, который можно получить, используя их. Наиболее часто отмечены материальные, трудовые, финансовые ресурсы. Выделяют также организационно-управленческие, информационные, технологические, временные ресурсы.

Другие же авторы, наоборот, рассматривают 34 большие группы ресурсов, в состав которых входит несколько показателей. Например, в составе производственных ресурсов находятся основные производственные фонды, нематериальные активы, пространственные ресурсы (производственные площади) и тому подобное.

Вероятнее всего, ресурсный подход появился в связи с особенностью отрасли, производства, конкретного предприятия, фирмы, организации.

Как отмечает И. С. Беседин , те ресурсы, которые представляют в определенный момент наибольшую ценность, которые обеспечивают конкурентные преимущества, определяют потенциал предприятия (для каких-то предприятий – основные фонды, для других информационные ресурсы или кадровые). Но, с другой стороны, ресурсы сами по себе не могут гарантировать конкурентного преимущества без способности их использовать.

В середине прошлого столетия И. Ансофф отметил, что «те фирмы успешнее, которые распределяют свою работу между функциональными службами (сферами), каждая из которых обладает специфической возможностью». Это производство, маркетинг, финансы, НИОКР, навыки корпоративного управления. У каждой из этих функций одинаковые составляющие – квалификация, техническая база, объем знаний, оборудование, то есть все перечисленные ранее ресурсы. Однако потенциал это нечто большее, чем совокупность всех ресурсов, так как работа функциональных служб (областей) дает синергический эффект.

Такой подход более верный, так как при всей значимости производственных или финансовых ресурсов они не принесут успеха ГАТП без маркетинговых исследований, научных разработок, рациональной организационной структуры. Поэлементный подход рассмотрен в работах , где наравне с вышеперечисленными функциональными областями учтены персонал, имидж, организационная культура. Все перечисленные функциональные элементы предприятия – функциональные зоны – важный фактор повышения эффективности работы предприятия в рыночных условиях. Составные элементы потенциала взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом.

В качестве функциональных зон нельзя рассматривать кадры, время, информацию, так как все это относится к ресурсам ГАТП и присуще всем его функциональным службам. То же самое можно сказать и о предложении И. С. Беседина выделять, наряду с организационным и экономическим, еще и технологический, продуктовый потенциалы, потенциал перемещений, отражающих по сути производственный потенциал, только рассмотренный очень подробно, что несколько размывает четкость представления о нем и не затрагивает другие виды потенциала предприятия.

Ресурсы используются всеми функциональными службами ГАТП:

маркетингом, финансами, производством, НИОКР, организационной. Потенциал не выразить одним показателем, который бы адекватно отражал происходящие процессы, но возможно оценить состояние его основных элементов, отражающих совокупный потенциал предприятия. В соответствии с элементами, образующими потенциал ГАТП, предлагается рассматривать маркетинговый, финансовый, производственный, научный и организационный потенциалы предприятия (рис. 2).

–  –  –

где Хij – параметр, определяющий координату i в пространстве j.

Перечисленные выше отдельные виды потенциала можно представить в виде моделей, для того чтобы ему можно было дать оценку. Так, в работах И. С. Беседина, Л. В. Шкуриной предпочтение отдается денежному выражению параметров потенциала предприятия или предпринимается попытка выразить потенциал в денежной оценке. Однако качественная характеристика позволяет более широко подойти к оценке потенциала ГАТП, так как некоторые параметры, отражающие какой-либо вид потенциала, нельзя или затруднительно оценить объективно в денежных единицах.

Так, например, маркетинговый потенциал зависит от доли рынка в его общей емкости – важнейшего показателя, характеризующего успешную деятельность ГАТП. На него влияют разнообразие ассортимента, рыночная демография (социальное расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения и изменение общественных ценностей). Для поддержания постоянной конкурентоспособности необходимо вести широкие исследования новых рынков, разработку новых услуг, а также осуществлять эффективное обслуживание, что способствует большому количеству продаж, формирует и сохраняет лояльность покупателей.

Сбыт, реклама, продвижение услуг одно из центральных мест в определении маркетингового потенциала предприятия. Оно может рассчитывать на успех только в том случае, если имеет активный сбыт, агрессивную, творчески организованную рекламу.

При оценке маркетингового потенциала представляется возможным использовать следующую модель:

Пм = f (Др, А, И, Ок, С), (2)

где Др доля рынка, %. Является для ГАТП существенной и влияет на эффективность работы; руководство пытается ее контролировать;

А разнообразие ассортимента услуг, которое во многом определяет устойчивость предприятия, его адаптивность;

И стоимость рыночных исследований и разработок;

Ок затраты на пред- и послепродажное обслуживание клиентов;

Финансовое состояние во многом определяет выбор стратегии. Детальный анализ финансового состояния предприятия позволяет выявить имеющиеся сильные стороны и слабости. Финансовый потенциал предлагается рассматривать как

Пф = f (П, ДС, К), (3)

где П – прибыль;

ДС – денежные средства;

К – капитальные вложения в производство (инвестиции), возможность привлечения дополнительного финансирования.

Оценка производственного потенциала должна дать ответ на такие вопросы, как: Есть ли возможность производить свои услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами? Есть ли выбор поставщиков? Каково состояние основных производственных фондов? Можно ли обслуживать те рынки, которые недоступны конкурентам? Производственный потенциал выражается формулой

Пп = f (ОПФ, МЗ, Ц, Q, Ч), (4)

где ОПФ – основные производственные фонды;

МЗ – материальные запасы;

Ц – цена на транспортные услуги;

Q – объем перевозок;

Ч – численность персонала.

Решение многих проблем предприятия зависит от научного потенциала, выражающегося уровнем обеспечения производства передовыми технологиями и квалифицированными специалистами. Научный потенциал определяется как

Пн = f (Зн), (5)

где Зн – удельный вес затрат предприятия на приобретение передовых технологий, современных средств обслуживания, прикладных программ, ноу-хау, повышение квалификации персонала, переподготовку кадров, применение оргтехники, автоматизацию производства в общем объеме затрат ГАТП.

Организационная культура управления складывается из поведения людей в организационной среде и являет собой целостную систему выработанных в организации моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Опыт внедрения стратегического управления показал, что успех стратегического планирования больше зависит от общей культурной среды, в которой осуществляется управление, чем от конкретных методов управления.

Культура и имидж предприятия подкрепляются репутацией . Организационный потенциал выражается как

По = f (Зо), (6)

где Зо удельный вес затрат предприятия на содержание социальной сферы, поддержание имиджа, внутренних традиций предприятия (администрирование, единоначалие) в общем объеме затрат.

Каждый фактор внутренней среды накладывает отпечаток на деятельность грузового автотранспортного предприятия и является либо его недостатком, либо преимуществом. Их влияние в целом на предприятие определяется исходя из силы (слабости) отдельных составляющих потенциала. О состоянии факторов внутренней среды можно судить по показателям деятельности грузового автотранспортного предприятия, причем каждый из них можно определить несколькими показателями (рис. 3).

–  –  –

Рис. 3. Элементы потенциала ГАТП Совокупность показателей, оценивающих отдельные виды потенциала, слишком обширна. Среди них можно выделить следующие: финансовую устойчивость предприятия, размер и состояние основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, дебиторскую и кредиторскую задолженности, тариф на перевозки, объем транспортных услуг, количество заключенных договоров, в том числе на зарубежные перевозки.

Также важными показателями являются доля предприятия на рынке автотранспортных услуг, традиции администрирования, единоначалия, численность и квалификация персонала, величина капитальных вложений.

Таким образом, можно сделать вывод, что совокупный потенциал состоит из пяти основных элементов маркетингового, производственного, финансового, научного, организационного. Поэлементный подход более предпочтителен по сравнению с ресурсным при определении составляющих совокупного потенциала грузового автотранспортного предприятия. В качестве рекомендаций предлагается принять за основу качественную оценку потенциала предприятия, так как денежная оценка не всегда позволяет объективно оценить показатели, характеризующие потенциал предприятия. Для определения показателей, характеризующих тот или иной вид потенциала предприятия, необходим анализ деятельности грузовых автотранспортных предприятий.

1.3. Методы формирования стратегии грузового автотранспортного предприятия в современных условиях При формировании стратегии должны учитываться состояние внешней среды и потенциал ГАТП, поэтому представляется целесообразным рассмотреть ряд существующих методов формирования стратегии для выбора оптимального, который способствовал бы грузовому автотранспортному предприятию в достижении поставленных целей соответствовать своей миссии.

Перечисленные ниже методы позволяют составить план развития внешней среды и моделировать внутреннее состояние предприятия, так как достаточно трудно предсказать дальнейшее поведение участников рынка и их влияние на предприятие. Наличие прогноза необходимо, потому что он позволяет в случае изменения ситуации внести коррективы в деятельность и выбрать оптимальный вариант. Согласно рассмотренному в параграфе 1.1 материалу, стратегия рассматривается как план работы.

Среди методов, позволяющих сформировать стратегию ГАТП, наибольшее распространение получили следующие:

1) метод краткосрочного (среднесрочного, долгосрочного) планирования;

2) метод экспертных оценок;

3) метод «мозгового штурма»;

4) метод сценариев развития;

5) метод финансового моделирования (бизнес-планирования).

Все эти методы основаны на экстраполяции, моделировании либо на экспертном опросе.

Экстраполяция – метод научного прогнозирования, представляющий собой распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть. Другими словами, это перенесение установленных в прошлом тенденций на будущий период. Сегодня нельзя точно составить прогноз, используя данный метод, так как события развиваются стремительно и плюсы одного периода могут обернуться минусами в другом.

Моделирование – исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения моделей. Модели служат для определения или уточнения характеристик и рационализации способов построения вновь конструируемых объектов. На них базируется любой метод научного исследования, как теоретический, использующий различного рода знаковые, абстрактные модели, так и экспериментальный, использующий предметные модели.

Метод очень удобен, так как позволяет представить ситуацию еще до ее совершения и просчитать все возможные варианты. Построение модели широко используется как правительством, так и частными предприятиями, а модели различаются широтой охвата и степенью детализации. В управлении производством, как правило, составляются детализированные модели с небольшим охватом.

В. В. Леонтьев считал, что «модель это научный инструмент, в наибольшей степени приспособленный для анализа функционирования экономических систем», а модельный подход – незаменимое средство систематического изучения функционирования или нарушения функционирования современной экономики. В работе Леонтьева впервые составлен экономический баланс региона, автор является создателем глубокой и разветвленной теории межотраслевого анализа экономических систем. По его мнению, принятие стратегического решения в современной экономике нуждается в системе информационного обеспечения .

Опрос экспертов – количественные или порядковые оценки процессов или явлений, которые невозможно подвергнуть непосредственному измерению, основан на суждениях специалистов. Этот метод наиболее дешевый и повсеместно встречается в менеджменте, к тому же он позволяет учесть человеческий фактор, интуицию опытных специалистов. В зависимости от сложности проблемы, прогнозирование может осуществляться параллельно двумя или несколькими группами.

Если полученные данные представлены в одинаковых форматах, то использование методов статистики повышает надежность оценок прогнозируемых характеристик.

Особенностью формирования стратегии в рыночных условиях является прогнозный, нежесткий характер данного вида работы. Стратегия как план содержит ориентиры, в которых намеревается осуществлять свою деятельность ГАТП. Факторы внешней среды достаточно изменчивы, что, в свою очередь изменяет стратегический план. Поэтому одно из условий формирования стратегии – допущение предположения, что ситуация может измениться прямо в противоположном направлении.

Существует мнение , что прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий, которое может осуществляться:

перед планированием (прогноз объемов перевозок на основе известной предыстории; после этого прогноза планируются будущие объемы перевозок, затраты);

одновременно с планированием (например, планирование автотранспортных перевозок с учетом особенностей климата, сезонных условий);

после планирования (например, из-за нестабильности валюты, инфляции или других факторов, которые могут измениться в течение отчетного периода). Поэтому составляются пессимистический и оптимистический прогнозы.

Планирование – процесс обоснования решения и распределения ресурсов (материальных, финансовых, людских) для его реализации, оно зависит от целей организации и выбранной в соответствии с ним стратегии .

Для того, чтобы достичь желаемой цели и осуществить выбранную стратегию, необходимо разработать подробный план, включающий:

материально-техническое планирование (оборудование, запасы);

финансовое планирование (прибыль, рентабельность, заработная плата персонала, оборачиваемость средств);

планирование численности персонала;

временное планирование (сетевые графики, графики Ганта);

планирование информационных ресурсов организации.

Часто для этого предприятиям необходимо разработать бизнес-план или инвестиционный план. Сущность и основные принципы реализации каждого из них заключаются в следующем.

Метод краткосрочного планирования основан на сглаживании ряда и с успехом применяется, например, в планировании ежедневных (еженедельных) закупок скоропортящихся товаров, для прогноза объема продаж. Период краткосрочного прогнозирования от нескольких дней до 12 лет.

Метод достаточно прост и действует в стабильной ситуации, однако предприятие очень рискует при спадах производства или «скачкообразном»

спросе потребителей.

Чрезмерное увлечение этим методом является препятствием для эффективного планирования, как утверждает автор , приоритет краткосрочного планирования над долгосрочным – первая и главная причина неудач. Любое предприятие имеет множество неотложных задач, требующих решения в максимально короткие сроки, но срочные задачи не всегда являются самыми важными. Общее направление действий должно соответствовать целям долгосрочного планирования.

Метод долгосрочного планирования основан на выявлении тренда – тенденции развития ряда и применяется в прогнозах на ближайшие годы.

Период среднесрочного прогноза от двух до десяти лет, долгосрочного более 10 лет (в некоторых случаях до 25 лет), так как стратегическое планирование рассчитано на длительный период.

Вообще, разработкой плана занимается плановик, в то время как выбор стратегии ложится на плечи управляющего. По мнению М.М. Алексеевой , плановики и управляющие – две противоположные человеческие категории. Высшие управляющие чаще всего люди, которые добились своей должности за счет энергии, предпринимательской одаренности. В отличие от них плановики предпочитают теоретический подход к проблеме.

Поэтому необходимо активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении вопросов стратегии предприятия. Для этого очень удобно использовать метод «мозгового штурма». Он применяется при решении вопросов о разработке новых товаров, использовании новых технологий, стратегически важных для предприятия, и в тех случаях, когда необходимы не только аргументы, но и контраргументы.

В подобных случаях также используют метод экспертных оценок. Он получил широкое распространение в последнее время, как и метод сценариев развития, и используется для выявления будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаропотоков, рабочей силы.

Его применяют в политических и военных исследованиях.

Метод сценариев с большим успехом используется в США с начала 1960-х гг. Он дает возможность оценить наиболее вероятный ход событий и возможные последствия принимаемых решений. В сценарий включаются описания тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных опасностей, неудачных управляющих воздействий. Последние два метода дешевы и просты, позволяют учесть разные мнения и прийти к общему решению.

Выбор метода прогнозирования зависит от множества факторов (рис.

4): наличия данных о прошлых событиях, исполнения и точности прогноза, времени и затрат на составление. Одни методы требуют наличия данных, другие разрабатываются при отсутствии достаточного количества информации. Если ГАТП располагает временем, рекомендованы качественные методы (метод сценариев (Дельфи)). Он не требует сбора информации, позволяет сократить денежные и временные затраты и получить сценарий.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОГО АГЕНТСТВА ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ПРИКАЗ « 23 » июля 2015 г. № 190 г. Хабаровск О состоянии безопасности полетов в авиапредприятиях, подконтрольных Дальневосточному межрегиональному территориальному управлению воздушного транспорта Федерального агентства воздушного транспорта в первом полугодии 2015 года Анализ состояния безопасности полетов в...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА Приложение № 1 К приказу Дальневосточного МТУ ВТ Росавиации от,29,_07_2014г. № 229 СВОДНЫЙ АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ В АВИАПРЕДПРИЯТИЯХ, ПОДКОНТРОЛЬНЫХ ДАЛЬНЕВОСТОЧНОМУ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОМУ ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА, В ПЕРВОМ ПОЛУГОДИИ 2014 ГОДА г. Хабаровск № Содержание Стр. п/п Приказ Дальневосточного межрегионального территориального...»

«ПРАВИТЕЛЬСТВО БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ ОФИЦИАЛЬНАЯ БРЯНЩИНА Информационный бюллетень 9 (183)/2014 4 апреля БРЯНСК ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО ЗАК ОН БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯ В СТАТЬЮ 3 ЗАКОНА БРЯНСКОЙ ОБЛАСТИ «О ТРАНСПОРТНОМ НАЛОГЕ» ПРИНЯТ БРЯНСКОЙ ОБЛАСТНОЙ ДУМОЙ 27 МАРТА 2014 ГОДА Статья 1. Внести в пункт 7 статьи 3 Закона Брянской области от 9 ноября 2002 года № 82-З «О транспортном налоге» (в редакции законов Брянской области от 12 ноября 2004 года № 69-З, от 10 октября 2006 года № 78-З, от 5...»

«МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (МИНТРАНС РОССИИ) ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ФГОУ ВПО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ» Факультет заочный Кафедра №24 «Допустить к защите» Заведующий кафедрой к.т.н. (ученое звание, степень) Глазков А.С. (подпись, фамилия, инициалы) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (пояснительная записка) Тема: «Анализ особенностей конструкции и эксплуатации самолета Cessna-172S и его силовой...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Государственный университет морского и речного флота имени адмирала С.О. Макарова» а Кафедра Портов, строительного производства, оснований и фундаментов ов ар АННОТАЦИЯ ак Дисциплины Инженерная геология и геомеханика.М Направление Строительство код наименование (специальность) Профиль «Гидротехническое строительство» О С. 1. Цели и задачи...»

«ДОНЕЦКАЯ НАРОДНАЯ РЕСПУБЛИКА ЗАКОН ОБ АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ Принят Народным Советом Председатель Донецкой Народной Республики Народного Совета 21 августа 2015 года Донецкой Народной (Постановление №I-302П-НС) Республики А.Е. Пургин Настоящий Закон определяет принципы организации и деятельности автомобильного транспорта. РАЗДЕЛ I ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВТОМОБИЛЬНОГО ТРАНСПОРТА Глава 1. Общие принципы деятельности автомобильного транспорта Статья 1. Определение основных...»

«П.А. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Чакурин СНИЖЕНИЕ ДИНАМИЧЕСКИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРА В ТРАНСПОРТНОМ РЕЖИМЕ Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» П.А. Корчагин, Е.А. Корчагина, И.А. Чакурин СНИЖЕНИЕ ДИНАМИЧЕСКИХ ВОЗДЕЙСТВИЙ НА ОПЕРАТОРА АВТОГРЕЙДЕРА В ТРАНСПОРТНОМ РЕЖИМЕ Монография Омск СибАДИ УДК 621.879 ББК 39.311 К 70 Рецензенты: д-р техн. наук, проф. В.С. Щербаков (СибАДИ); канд. техн. наук В.А....»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное Государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования «Петербургский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО ПГУПС) Научно-техническая библиотека Научно-библиографический отдел Предпринимательство Библиографический указатель 91 название Составитель: Никифорова Е. К. Санкт-Петербург Предисловие В указателе используется русский термин «предпринимательство» аналогичный английскому – «бизнес»....»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА (РОСАВИАЦИЯ) ДАЛЬНЕВОСТОЧНОЕ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ ПОЛЕТОВ В АВИАЦИОННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ, ПОДКОНТРОЛЬНЫХ ДАЛЬНЕВОСТОЧНОМУ МЕЖРЕГИОНАЛЬНОМУ ТЕРРИТОРИАЛЬНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА, ЗА 2014 ГОД г. Хабаровск Анализ состояния безопасности полетов в авиационных предприятиях, подконтрольных Дальневосточному межрегиональному территориальному управлению воздушного транспорта...»

«Д. Ю. Долгушин, Т. А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К МОДЕЛИРОВАНИЮ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПОТОКОВ Омск 2012 Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К МОДЕЛИРОВАНИЮ АВТОТРАНСПОРТНЫХ ПОТОКОВ Омск 2012 Министерство образования и науки РФ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Д.Ю. Долгушин, Т.А. Мызникова ПРИМЕНЕНИЕ КЛЕТОЧНЫХ АВТОМАТОВ К...»

«ЭКОНОМИКА ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА УДК 35.073.5 Практика построения рискориентированной системы внутреннего контроля и аудита в ОАО «Российские железные дороги» В статье рассматриваются принципы и практика построения единой риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита в ОАО «РЖД», которая является важнейшим инструментом управления компанией и одним из необходимых условий обеспечения эффективности ее экономической деятельности, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО МОРСКОГО И РЕЧНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ МОРСКОГО И РЕЧНОГО ФЛОТА ИМЕНИ АДМИРАЛА С. О. МАКАРОВА» С. А. Барановская Н. И. Сербенко ТЕАТР В КУЛЬТУРЕ ДЕТСТВА Рекомендовано Редакционно-издательским советом Государственного университета морского и речного флота имени адмирала С. О. Макарова Санкт-Петербург УДК 111.12:792 ББК (Щ) 85.33 Рецензенты: доктор...»

« информационного пространства НАН Украины, Киев, Украина, [email protected] Аннотация. Рассматриваются два способа балансировки матрицы контейнерных потоков при решении задачи перевозки мелкопартионных грузов в контейнерах. Предложена математическая модель и алгоритм решения задачи развозки порожних контейнеров, которые могут быть использованы для...»

«Н.Г. Гавриленко ОСОБЕННОСТИ ЦИКЛИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ Омск 2011 Министерство образования и науки РФ ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)» Н.Г. Гавриленко ОСОБЕННОСТИ ЦИКЛИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ТРАНСПОРТНОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ Монография Омск СибАДИ УДК 656 ББК 39 Г 12 Рецензенты: д-р экон. наук, проф. А.Е. Миллер (ОмГУ); д-р экон. наук, проф. В.Ю. Кирничный (СибАДИ) Монография одобрена редакционно-издательским советом СибАДИ....»

2016 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - Научные публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.